Expansionsstrategien für einen Radreiseveranstalter
„Nie war der Tritt in die Pedale so beliebt wie heute.“
Kontinuierlich teurer werdende Energiekosten, ein wachsendes Umweltbewusstsein der Bevölkerung aufgrund klimatischer Veränderungen sowie ein, mit dem demografischen Wandel zusammenhängendes, steigendes Gesundheitsbewusstsein, sind Gründe für die zunehmende Nutzung des Fortbewegungsmittels Fahrrad. Sowohl im Alltag, als auch im Urlaub steigen immer mehr Menschen auf das Rad um. Im Vergleich zum Vorjahr nahm der Anteil der Radreisenden 2015 um 11% zu, was ein Wachstum der radtouristischen Nachfrage bestätigt. Angesichts dessen haben fahrradtouristische Angebote in den letzten Jahren einen regelrechten Boom erfahren. Die schon länger andauernde Reifephase und absehbare Stagnation im Produktlebenszyklus fahrradtouristischer Produkte erfordern daher ausgeklügelte Strategien, um als Radreiseveranstalter weiterhin erfolgreich auf dem Markt bestehen zu können.
Für die Entwicklung eines individuellen Expansionskonzepts des Radreiseveranstalters CORSO…die reiseagentur wurde die von dem Wirtschaftsprofessor Harry Igor Ansoff in den 1960er Jahren entwickelte Vorgehensweise der Produkt-Markt-Matrix herangezogen, da diese für die Strategieentwicklung in Wachstumsmärkten besonders geeignet ist. Ziel war es, mit deren Hilfe real umsetzbare Expansionsstrategien für CORSO zu erarbeiten und aufzuzeigen, ob und wie dadurch effizientes Wachstum erreicht werden kann. Es handelt sich demnach um eine prädeskriptive Analyse, innerhalb derer folgende Hypothese überprüft werden sollte:
Für den Radreiseveranstalter CORSO sind verschiedene Expansionsstrategien möglich.
Zunächst analysiert die Seminararbeit die aktuelle Situation des deutschen Radreisemarktes und stellt den Radreiseveranstalter anhand seines Leistungsprogramms und seiner Zielgruppe vor. Der Hauptteil der Arbeit beschäftigt sich mit den einzelnen Strategiealternativen, die jeweils theoretisch beschrieben, praktisch auf den ausgewählten Veranstalter CORSO angewendet und letztendlich mit einer kritischen Bewertung abgeschlossen werden. Im Fazit werden diejenigen Strategien zusammengefasst, die für den Radreiseveranstalter am sinnvollsten erscheinen.
Bei der Marktdurchdringung, der ersten der insgesamt vier Expansionsstrategien, wird mit bisherigen Produkten der gegenwärtige Markt bearbeitet. Als nächstliegende aller Wachstumsmöglichkeiten wird vom eigenen bekannten Markt ausgegangen und überprüft, ob dessen Potential mit den vorhandenen Produkten bereits vollständig ausgeschöpft ist. Der Veranstalter kann hierzu konkret Konkurrenzkunden abwerben, Gelegenheitskäufer zum Mehrverbrauch anregen oder derzeitige Nichtverwender zum Kauf seiner Produkte animieren.
Die Produktentwicklung befriedigt Bedürfnisse der vorhandenen Kundschaft durch neue Produkte. Hierfür bieten sich CORSO zwei Möglichkeiten – die Produktdifferenzierung und die Produktinnovation – bei denen die Beibehaltung der Zielgruppenidentität wichtigstes Kriterium ist.
Als dritte Expansionsstrategie werden bei der Marktentwicklung bisherige Produkte auf neuen Märkten angeboten. Ziel ist es, den Absatz bisheriger Produkte zu erhöhen, was der Veranstalter mithilfe unterschiedlicher Umsetzungsmöglichkeiten erreichen kann. So kann die Zielgruppe geografisch, demografisch oder psychografisch segmentiert werden, neue Vertriebswege geschaffen oder der Verwendungszweck der Radreisen so verändert werden, dass sie für andere Kundengruppen interessant werden.
Zuletzt präsentiert die Arbeit Theorie und Umsetzungsmöglichkeiten der Diversifikationsstrategie. CORSO müsste dazu in ein völlig neues Geschäft eintreten, was außerhalb seines bisherigen Tätigkeitsbereichs liegt. Er würde demnach mit neuen Produkten neue Märkte ansprechen. Beginnend mit der konzentrischen Diversifikation, die nochmals in produkt- und marktkonzentrisch unterschieden wird, werden anschließend Praxisbeispiele für die horizontale, vertikale und laterale Diversifikation erarbeitet und evaluiert.
Wie sich im Verlauf der Seminararbeit gezeigt hat, sind für CORSO…die reiseagentur im Rahmen ihres unternehmerischen Wachstums verschiedene Expansionsstrategien nach Ansoff möglich. So erwiesen sich die Marktdurchdringung und die Marktentwicklung als besonders geeignet.
Die Strategieoptionen der Marktdurchdringung wären für einen Kleinveranstalter wie CORSO am einfachsten umzusetzen und bergen daher das geringste Risiko. Das Zeitalter der Digitalisierung lässt jedoch besonders neue Vertriebswege über das Internet im Rahmen der Marktentwicklung als, für diesen Radreiseveranstalter, sinnvollste Strategie erscheinen. Abschließend ist zu sagen, dass eine Aussage über die vielversprechendste Strategie bzw. Strategie-Kombination jedoch nur in Abhängigkeit der konkreten Kapitalsituation, Ressourcengrundlage und Risikobereitschaft des jeweiligen Unternehmens möglich ist.
Expansionsstrategien für einen Seniorenreiseveranstalter
„Megatrend Alter – Eine bislang verschmähte Konsumentengruppe verändert die Wirtschaft“
Der demographische Wandel, dessen Ursachen im Anstieg der Lebenserwartung und der damit einhergehenden Alterung der Bevölkerung sowie im Rückgang der Geburtenrate liegen, hat zur Folge, dass sich innerhalb der Wirtschaft auch die touristischen Märkte entscheidend verändern. Laut Untersuchungen des Statistischen Bundesamts ist die Altersgruppe der ‚65-Jährigen und älter‘ die einzige und damit zugleich am stärksten wachsende Zielgruppe. Während 2013 diese Altersgruppe 20,9% der Gesamtbevölkerung ausmacht, wird sich ihr Anteil im Jahre 2060 auf 33,0% belaufen. Zusätzlich zum quantitativen Anstieg der Senioren vollzog sich bei ihnen ein qualitativer Wertewandel hin zu einer „Verjüngung in Mentalität, Lebensstil und Lebensgefühl“. Für Reiseveranstalter, die sich auf die Zielgruppe ‚Senioren‘ spezialisiert haben, eröffnet sich aufgrund dieser Entwicklungen die Möglichkeit zu expandieren und, der wachsenden, heterogenen Zielgruppe der Senioren entsprechend, angepasste, vielfältige touristische Produkte zu bieten.
Das Ziel der Arbeit war es, die Hypothese, dass es Senioren-Reiseveranstaltern möglich sei, zu expandieren, mithilfe einer präskriptiven Analyse zu belegen. Zu diesem Zweck wurden am Beispiel der DRK Reise-Service GmbH und anhand des Modells der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff, expansionswilligen Senioren-Reiseveranstaltern konkrete, praktische Ausgestaltungsmöglichkeiten für verschiedene Aspekte der von Ansoff erdachten Strategien zum Unternehmenswachstum aufgezeigt. Außerdem wurden die einzelnen Strategien kritisch evaluiert. Die Arbeit veranschaulicht Wege, wie Reiseveranstalter die heterogene Zielgruppe der Senioren mit angepassten touristischen Produkten und Zusatzleistungen effektiver ansprechen könnten, um folglich ihren Ab- und Umsatz zu steigern.
Die Strategie der Marktdurchdringung ist zu empfehlen, wenn der Markt noch nicht gesättigt ist. Positiv zu bewerten ist das geringe Risiko, welches bei dieser Strategie eingegangen wird, da die Einflussfaktoren durch die Vertrautheit des Marktes und der Produkte bekannt sind. Zudem ist die Erfolgswahrscheinlichkeit von 50% innerhalb der Ansoff-Strategien am höchsten. Die DRK hat großen Spielraum, insbesondere die Marketingbereiche der Kommunikation und der Online-Distribution signifikant zu optimieren, um den Markt besser zu durchdingen. Es ist sinnvoll, diese Bereiche zuerst zu bearbeiten, bevor man sich den weiteren Expansionsstrategien widmet, da hier, wie oben genannt, die Synergien am größten und die Risiken am geringsten sind. Allerdings ist es notwendig, dass die DRK ihren Markt ganz genau kennt, um Potenziale und Risiken genau einschätzen zu können.
Eine Erfolgswahrscheinlichkeit von nur 25% liegt bei der Strategie der Produktentwicklung vor. Hierbei ist das einzugehende Risiko deutlich höher als bei der Marktdurchdringung, da bei der Produktdifferenzierung geringere bzw. bei der Produktinnovation kaum noch Synergien zu den alten Produkten bestehen. Zudem ist unsicher, ob die neuen Produkte bei der bekannten Zielgruppe Anklang finden werden. Dennoch ist es wichtig, den anspruchsvoller gewordenen Senioren eine Vielfalt an Produkten und Innovationen zu bieten, da die wachsende Heterogenität der Zielgruppe dies erfordert. Dadurch kann es der DRK gelingen, Skeptiker von Seniorenreisen zu überzeugen und sich von der Konkurrenz weiter abzuheben. Für letzteres ist es unbedingt notwendig, nicht nur zu versuchen, die Konkurrenten nachzuahmen, ähnliche Produkte anzubieten und sich nur über den Preis zu differenzieren, da aufgrund der geringen Größe der DRK ein Preiskampf gegenüber größerer Konkurrenten immer verloren werden würde. Vielmehr gilt es, dem Kunden einen echten Zusatznutzen oder echte Innovationen zu bieten, um wettbewerbsfähig zu sein.
Die Strategie der Marktentwicklung ist empfehlenswert, wenn der gegenwärtige Markt bestmöglich durchdrungen wurde, jedoch in neuen Märkten Marktpotenziale erschlossen werden könnten. Bei nur geringfügigen Veränderungen im Produkt, ist bei der Marktentwicklung die Kommunikation von größter Bedeutung, um die neuen Märkte effektiv zu erreichen. Die Erfolgsquote wird auf 33% geschätzt. Bevor die DRK die Marktentwicklungsstrategie anwendet, sollte sie prüfen, ob es sich lohnt, in die neuen Märkte zu expandieren. Mögliche Barrieren wären unter anderem lokale Konkurrenten, die den Markt mit ähnlichen Produkten bereits dominieren, sodass die DRK überflüssig erscheint und ein immenses Ausmaß an Werbemaßnahmen notwendig wäre, um den dortigen Markt für die DRK gewinnen zu können. Ein weiterer Aspekt wäre, ob für das Produkt im neuen Markt tatsächlich eine Nachfrage besteht. Dies kann nur durch Marktforschung herausgefunden werden, welche unter Umständen sehr teuer sein kann.
Die risikoreichsten Ansoff-Strategien stellen die verschiedenen Typen der Diversifikation dar, da bei ihrem Einsatz nur sehr geringe (bei der konzentrischen Diversifikation) bis hin zu keinerlei (bei der lateralen Diversifikation) Synergieeffekte genutzt werden können. Vorteilig ist jedoch, dass die DRK sich je nach Ausprägung unabhängiger von Leistungsträgern, einzelnen Zielgruppen und der Saisonalität machen kann. Verluste aus dem Verkauf von schwächeren Produkten können durch umsatzstärkere Produkte aus anderen Bereichen kompensiert werden, wodurch das Unternehmensrisiko gestreut wird. Durch fehlendes Know-how bezüglich der neuen Produkte und Märkte ist aber auch die Gefahr des Fehleinschätzens und des Misserfolgs sehr groß. Folglich liegt ihre Erfolgswahrscheinlichkeit nur bei 5%. Jedoch könnte das Erfolgsrisiko durch den Erwerb von Lizenzen oder den Eingang von Kooperationen mit anderen Unternehmen begrenzt werden.
Expansionsstrategien für einen Wellnessreiseveranstalter
„Auch die längste Reise beginnt mit einem Schritt. Fürchte dich nicht vor dem langsamen Vorwärtsgehen, fürchte dich nur vor dem Stehenbleiben.“
Dieses chinesische Sprichwort lässt sich auch auf die derzeitige Reiseveranstalterbranche übertragen. Das Angebot wächst stärker als die Nachfrage, deshalb wird aufgrund des immer stärkeren Wettbewerbs deutlich, dass es in der heutigen Zeit notwendig ist, sich immer wieder weiterzuentwickeln und sich auch bei Erfolg nicht auszuruhen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Dies ist vor allem aufgrund des immer tiefer und breiter werdenden Angebotes in der Wellnessreisebranche von besonderer Bedeutung. Wellnessreiseveranstalter müssen in Zukunft einen Weg finden, die hohe Nachfrage gerecht bedienen zu können, Marktanteile zu erweitern und sich von der steigenden Zahl an Wettbewerbern abzugrenzen. Dabei ist das eigene Wachstum von zentraler Bedeutung.
Ziel der Arbeit ist es, mögliche Expansionsstrategien für den Wellnessreiseveranstalter SpaTrex mithilfe der von Ansoff entwickelten Matrix herauszuarbeiten und somit aufzuzeigen, wie ein Unternehmen durch neue Ideen wachsen kann. Da dieser Reiseveranstalter erst seit 2012 existiert und deshalb noch nicht lange auf dem Markt präsent ist und sich in der Aufbauphase befindet, sollte er Wachstumsstrategien entwickeln, um aufgrund des immer größer werdenden Wettbewerbs auf dem Wellnessmarkt bestehen zu können.
„Den Ausgangspunkt der Überlegungen bildet dabei das Auftreten einer Ziellücke („gap“) im Rahmen einer Gap-Analyse zwischen der Soll- und Ist- Entwicklung des Unternehmens.“ Dies ist ein Anzeichen dafür, dass sich die Ziele des Unternehmens mit den bisherigen Strategien nicht mehr erreichen lassen. Wenn also der tatsächliche und der angestrebte Umsatz nicht übereinstimmen, muss das Management neue Geschäftsfelder entwickeln oder einkaufen, um diese strategische Lücke zu schließen.
Zuerst wird in der Arbeit auf die aktuelle Situation des Wellnessreisemarktes, sowohl aus der Anbietersicht als auch aus der Nachfragesicht, eingegangen und der Wellnessreiseveranstalter SpaTrex beschrieben. Anschließend werden die einzelnen Expansionsstrategien nach Ansoff näher erläutert. Zu jeder Strategie werden mögliche Beispiele für das Unternehmen SpaTrex entwickelt. Das Risiko der Strategien nimmt von der Marktdurchdringung über die Produkt- bzw. Marktentwicklung bis hin zur Diversifikation kontinuierlich zu, da die Chancen, synergetische Effekte zu realisieren, kontinuierlich abnehmen. Der ideale Weg für eine Expansion beginnt also bei der Marktdurchdringung, führt über Produkt- und Marktentwicklung schließlich zur Diversifikation. Man sollte sich also ausgehend vom Kern des bisherigen Geschäfts schrittweise weiterentwickeln. In dieser Reihenfolge sind die Expansionsstrategien auch in meiner Arbeit aufgeführt. Ein persönliches Fazit schließt die Arbeit ab.
Gut 3,9 Millionen Deutsche unternahmen 2012 rund 4,8 Millionen Wellnessreisen, laut GfK-Studie „ Mobility Wellness-Trend 2013“. Dies sind 3,6 Prozent mehr Urlauber als noch 2011. Gemäß einer Gesundheitsstudie des Instituts für Freizeitwirtschaft soll langfristig die Zahl der Wellnessreisen bis zum Jahr 2020 sogar auf 6,8 Millionen ansteigen. Die Wellnessbranche ist sehr vielfältig und wächst international sehr stark. Wellnessurlaub steht auf Platz 3 der Urlaubsplanungen 2011 nach dem klassischen Badeurlaub und Rundreisen. Für Konsumenten wird Gesundheit, Erscheinung und Ernährung immer wichtiger. Weitere Faktoren, die den Wellnesstrend begünstigen sind außerdem die alternde Bevölkerung und eine längere Lebenserwartung, das steigende Gesundheitsbewusstsein und neue Krankheitsbilder durch veränderte Umwelt- und Arbeitsbedingungen, wie beispielsweise Burn-Out. Dass dieses Thema immer wichtiger wird, belegt auch das Jahresthema der Deutschen Zentrale für Tourismus 2011: „Wellness- und Gesundheitsreisen in Deutschland.“ Der Wellnesstourismus stellt somit eine Urlaubsform der Zukunft dar. Der traditionelle Kur-Tourismus wandelt sich immer mehr zum Wellness-Tourismus, wobei zunehmend auch jüngere Personen angesprochen werden. Wellnessprogramme werden dabei oft in Kombination mit anderen Reiseformen, wie zum Beispiel im Rahmen einer Städtereise angeboten. Von den derzeit circa 800 Reiseveranstaltern in Deutschland bieten ungefähr 35 Gesundheits- und Wellnessreisen an. „Reiseveranstalter, die Gesundheits- und Wellnessreisen anbieten, sind in den meisten Fällen Mittlere- und Kleinveranstalter, mit einem überregionalen Angebot meist Sortimenter oder Spezialisten und kommerziell tätig.“
Betrachtet man die Nachfrager von Wellnessreisen, so kann man Folgendes feststellen: Tendenziell wird eine Wellnessreise als Zweit- oder Dritturlaub bzw. Kurzreise gebucht, die durchschnittliche Aufenthaltsdauer betrug 2005 fünf Tage. 2011 waren es nur noch 2-3,5 Tage durchschnittlich. Obwohl die Zahl der Männer steigt, die eine Wellnessreise durchführen, ist die Zahl der Frauen deutlich höher. Die Kernzielgruppe sind dabei Frauen zwischen 40 und 59 Jahren. Der typische Wellnessurlauber verfügt über einen höheren Bildungsabschluss, ein hohes Einkommen und gehört einer gehobenen Berufsgruppe an. Das Hauptmotiv stellt das Ausspannen und Entspannen dar. Bei einer Wellnessreise wird zum größten Teil mit einer zweiten Person verreist, hauptsächlich mit dem Partner (54%) oder einer Freundin (26%). Dabei entfielen 80% der gesundheitsorientierten Urlaube auf deutsche Regionen.
Obwohl die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff schon Jahrzehnte alt ist, hat sie bis heute nicht an Aktualität verloren und spielt weiterhin eine große Rolle bei der Entwicklung möglicher Wachstumsstrategien in heutigen Unternehmen. Die in dieser Arbeit aufgeführten Expansionsstrategien stellen jedoch keine Patentlösung für einen Wellnessreiseveranstalter dar, es handelt sich lediglich um mögliche Strategien des in dieser Arbeit ausgewählten Reiseveranstalters SpaTrex. Diese lassen sich jedoch nicht auf jeden beliebigen Wellnessreiseveranstalter anwenden. Es muss vielmehr jeder Reiseveranstalter die besten Strategien für sich selber finden, ausgehend von der eigenen Zielgruppe und dem eigenem Produktangebot. Die hier aufgeführten Expansionsstrategien können jedoch als Ideen und Anreize für weitere Expansionsstrategien eines beliebigen anderen Wellnessreiseveranstalters verwendet werden.
Expansionsstrategien für einen Radreiseveranstalter
Der Fahrradtourismus wird zu einem Trendthema und das aus gutem Grund: Steigende Kraftstoff-Preise, der Klimaschutz und die eigene Gesundheitsvorsorge lassen immer mehr Menschen auf das Rad umsteigen. Doch nicht nur der Fahrradtourismus, auch verwandte Bereiche boomen. Radreiseveranstalter müssen, um weiter auf dem Erfolgskurs zu bleiben, einen Weg finden um diese Nachfrage gerecht bedienen zu können, Marktanteile zu erweitern, und sich von der Zahl der steigenden Wettbewerber abzugrenzen. Dabei spielt das eigene Wachstum eine entscheidende Rolle.
Um die vielfältigen Möglichkeiten der Unternehmensexpansion einzugrenzen, wird in dieser Arbeit ausschließlich auf die Expansionsstrategien der Produkt-Markt-Matrix nach Harry Igor Ansoff eingegangen. Harry Igor Ansoff war Mathematiker, Ingenieur sowie Wirtschaftsprofessor und entwickelte in den 60er und 70er Jahren zahlreiche Konzepte. Er zählt heute zu den Vätern des strategischen Managements. Ziel der Arbeit ist es, Expansionsmöglichkeiten für einen fiktiven Radreiseveranstalter mit Hilfe der von Ansoff entwickelten Matrix herauszuarbeiten und zu zeigen, dass dieses Konzept bis heute nicht an Aktualität verloren hat.
Die wesentliche Grundlage zur Analyse des Radreisemarktes, innerhalb dieser Arbeit, gab die Studie des Deutschen Tourismusverbands, gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, welche 2009 eine Grundlagenuntersuchung mit dem Titel Fahrradtourismus in Deutschland veröffentlichten. Ebenfalls analysiert wurden die jährlich erscheinenden Radreiseanalysen und Untersuchungsergebnisse des ADFC (Allgemeiner Deutscher Fahrrad-Club e.V.)
Der Fahrradtourismus setzt jährlich rund 9,1 Millionen Euro um und bildet somit eines der wichtigsten touristischen Nachfragesegmente in Deutschland. Fahrradtourismus ist keine homogene Freizeitbeschäftigung, sondern weist ein breitgefächertes Spektrum nach Reiseart und Reisedauer auf. Entsprechend inhomogen zeigen sich auch die Radtouristen. Der genutzte Fahrradtyp – Trekkingrad, Mountainbike oder Rennrad – eignet sich als wesentliches Unterscheidungsmerkmal der radtouristischen Zielgruppen. In Abhängigkeit davon variieren sowohl die Angebote, als auch die Präferenzen und die Reisemotivation der Radurlauber.
Der für diese Arbeit fiktiv gegründete Radreiseveranstalter Bicycle Tours bildet die Grundlage, um die expansionsstrategischen Beispiele nach Ansoff zu verdeutlichen. Bicycle Tours ist ein Spezialanbieter für Fahrradreisen, dessen Produktportfolio Fahrradpauschalreisen innerhalb Europas beinhaltet. Hierbei konzentriert er sich auf die Zielgruppe der Trekkingradler und bietet individuelle sowie geführte Radreisen an.
Die einzelnen Expansionsstrategien von der Marktdurchdringung, Produktentwicklung und Marktentwicklung bis zu den verschiedenen Arten der Diversifikation werden genau erläutert und mit Umsetzungsbeispielen für Bicycle Tours untermauert. Jedoch stellen die gewählten Expansionsbeispiele für Bicycle Tours nur eine Möglichkeit der Expansion nach Ansoff dar und geben keine allgemeingültigen Vorgehensweisen für Radreiseveranstalter.
Beginnend mit der Marktdurchdringungsstrategie, die sich darauf ausrichtet, mehr von den bereits bestehenden Produkten an die bestehenden Zielgruppen zu veräußern und damit zu wachsen, folgen viele Unternehmen schnell der Produktentwicklung- oder Marktentwicklungsstrategie. Diese beiden Strategien verfolgen das Ziel, Wachstum durch den Verkauf von neuen Produkten für die bisherige Zielgruppe zu erzielen, oder im Falle der Marktentwicklung, für die ursprünglichen Produkte neue Märkte zu gewinnen. Die Produktentwicklungsstrategie setzt dies hauptsächlich durch Produktdifferenzierung und Produktinnovationen für die bisherige Zielgruppe um, wobei sich die Marktentwicklungsstrategie zum größten Teil der klassischen Marktsegmentierung bedient, um neue Märkte zu erschließen.
Bei der Diversifikationsstrategie werden schließlich völlig neue Märkte durch den Vertrieb von gänzlich neuen Produkten gewonnen. Durch Nachfrageveränderungen, verschärfterem Wettbewerb und Sättigungstendenzen auf traditionellen Wachstumsmärkten wird die Diversifikation heute oft verwendet, um auf das erhöhte Geschäftsrisiko im Kernbereich zu reagieren. Die unterschiedlichen Strategien der Diversifikation unterteilen sich in die Produktkonzentrische, Marktkonzentrische, Horizontale, Vertikale sowie schließlich die völlig unabhängige Laterale Diversifikation. In den Umsetzungsbeispielen der Seminararbeit wird verdeutlicht, wie der fiktive Radreiseveranstalter Bicycle Tours sich die von Strategie zu Strategie immer mehr abnehmenden Synergiepotentiale zu Nutze macht und sich mit jeder Phase der Diversifikationsstrategie einen neuen Markt mit dazugehörigem neuen Produkt schafft. Letztendlich wird mit der Lateralen Diversifikation ein völlig neues, branchenfremdes und zweites Standbein für das bisherige Unternehmen Bicycle Tours geschaffen, welches mit dem bisherigen Tätigkeitsfeld eines Radreiseveranstalters in keinerlei Verbindung steht.
Abschließend ist zu sagen, dass jeder Radreiseveranstalter oder anderes Unternehmen, basierend auf bisheriger Zielgruppenausrichtung, bisherigen Produktsortiment sowie natürlich der gesamtwirtschaftlichen Situation, der Konkurrenzsituation, dem Nachfrageverhalten und der Sättigung des Marktes selbst entscheiden muss, welche der Strategien am günstigsten umzusetzen ist. Weiterhin verdeutlicht die Arbeit, dass das Expansionskonzept von Harry Igor Ansoff bis heute eine vielversprechende Strategie zur Unternehmensexpansion darstellt.
Expansionsstrategien für einen Afrika-Spezialreiseveranstalter
Der heutige Reiseveranstaltermarkt zeichnet sich durch eine stagnierende Reiseintensität, gesättigte Märkte, Homogenisierung der Produkte und einen damit einhergehenden harten Verdrängungswettbewerb aus. Auch die Situationsanalyse des Afrika-Reisemarktes zeigt, dass die spezialisierten Veranstalter aufgrund des gestiegenen Angebots von Reisen ins südliche und östliche Afrika auf dem deutschen Reiseveranstaltermarkt mit verschärftem Wettbewerb und sinkenden Margen zu kämpfen haben. Um unter solchen Umständen trotzdem wachsen zu können, müssen somit auch spezialisierte Reiseveranstalter dem strategischen Marketing mehr Bedeutung beimessen und eine systematische Expansionsplanung betreiben. Dabei sollten die Unternehmen individuelle Strategien entwickeln, welche ihnen ein Wachstum in diesem stagnierendem Markt ermöglichen.
Ein strategisches Konzept stellt in diesem Zusammenhang die vom russischen Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler Harry Igor Ansoff entwickelte Produkt-Markt-Matrix dar. Diese Matrix fungiert als Analysetechnik, anhand derer sich Unternehmen neue Ideen und Modelle für neue Geschäftsfelder erarbeiten können.
Ziel dieser Arbeit ist es, mögliche Expansionsstrategien für Afrika-Spezialreiseveranstalter mithilfe der Vierfelder-Matrix nach Ansoff zu entwickeln. Hierfür werden die einzelnen Wachstumsstrategien genauer vorgestellt sowie praktische Umsetzungsmöglichkeiten am Beispiel eines Afrika-Spezialreiseveranstalters aufgezeigt. Abschließend werden die spezifischen Chancen und Risiken der einzelnen Strategien genauer beleuchtet. Mit den Darstellungen sollen allerdings keine allgemeingültigen und optimalen Vorgehensweisen für Afrika-Spezialreiseveranstalter bei der Entwicklung von Expansionsstrategien erarbeitet, sondern lediglich Möglichkeiten aufgezeigt werden, anhand derer sich Spezialisten für das südliche und östliche Afrika Ideen und neue Geschäftsfelder für das eigene Unternehmen ableiten können.
Die Arbeit zeigt, dass die bereits Mitte der 60er Jahre von Harry Igor Ansoff entwickelten Expansionsstrategien bis heute nicht an Aktualität verloren haben und weiterhin eine große Rolle bei der Identifikation möglicher Wachstumsrichtungen im Unternehmen spielen. Die Darstellungen machen dabei deutlich, dass auch die Anknüpfungspunkte für die Wachstums- und Gewinnmöglichkeiten von Afrika-Spezialreiseveranstaltern sehr vielfältig sind. Denn den Spezialisten stehen nicht nur die vier Basisoptionen der Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation bei der Auswahl von Expansionsstrategien zur Verfügung. Die praktischen Umsetzungsmöglichkeiten verdeutlichen, dass es innerhalb dieser Basisoptionen wiederum jeweils unterschiedliche Ansatzpunkte zum Wachstum des Unternehmens gibt. Auf das südliche und östliche Afrika spezialisierte Reiseveranstalter können anhand der dargestellten möglichen Vorgehensweisen Ideen und neue Geschäftsfelder für das eigene Unternehmen ableiten.
Ob, in welcher Form und inwieweit sich ein Afrika-Spezialreiseveranstalter für die eine oder andere Strategierichtung entscheidet, hängt allerdings von den spezifischen Begleitumständen des Unternehmens in der Wirtschaftsrealität ab. Da die Unternehmen bei der Wahl einer Strategie von der Konstellation von Einflussfaktoren, wie z. B. Sättigungsgrad des Marktes, Konkurrenzsituation, Nachfrageverhalten, Position des eigenen Produkts, volkswirtschaftliche Gesamtlage, innerbetriebliche Situation etc. beeinflusst werden, sind zudem auch Kombinationen der Ansoff-Strategien möglich. Unter dynamischen Gesichtspunkten werden die vier Grundstrategien von den Unternehmen zusammen bzw. nacheinander verfolgt. Hierbei führt der „optimale“ Weg entsprechend dem Gesetz der abnehmenden Synergie von Marktdurchdringung, Marktentwicklung, über Produktentwicklung zur Diversifikation. Trotz dieser naheliegenden und logischen Vorgehensweise kann für Afrika-Spezialreiseveranstalter aber keine optimale Expansionsstrategierichtung vorgegeben werden, da die Entscheidung für die eine oder andere Strategiemöglichkeit von den unternehmensinternen Ressourcen sowie den subjektiven Erfahrungen der einzelnen Unternehmen und deren Einschätzungen bezüglich der Chancen und Risiken der jeweiligen Strategien abhängt.
Ronja Messmer
Expansionsstrategien für einen Radreiseveranstalter
„Nie war der Tritt in die Pedale so beliebt wie heute.“
Kontinuierlich teurer werdende Energiekosten, ein wachsendes Umweltbewusstsein der Bevölkerung aufgrund klimatischer Veränderungen sowie ein, mit dem demografischen Wandel zusammenhängendes, steigendes Gesundheitsbewusstsein, sind Gründe für die zunehmende Nutzung des Fortbewegungsmittels Fahrrad. Sowohl im Alltag, als auch im Urlaub steigen immer mehr Menschen auf das Rad um. Im Vergleich zum Vorjahr nahm der Anteil der Radreisenden 2015 um 11% zu, was ein Wachstum der radtouristischen Nachfrage bestätigt. Angesichts dessen haben fahrradtouristische Angebote in den letzten Jahren einen regelrechten Boom erfahren. Die schon länger andauernde Reifephase und absehbare Stagnation im Produktlebenszyklus fahrradtouristischer Produkte erfordern daher ausgeklügelte Strategien, um als Radreiseveranstalter weiterhin erfolgreich auf dem Markt bestehen zu können.
Für die Entwicklung eines individuellen Expansionskonzepts des Radreiseveranstalters CORSO…die reiseagentur wurde die von dem Wirtschaftsprofessor Harry Igor Ansoff in den 1960er Jahren entwickelte Vorgehensweise der Produkt-Markt-Matrix herangezogen, da diese für die Strategieentwicklung in Wachstumsmärkten besonders geeignet ist. Ziel war es, mit deren Hilfe real umsetzbare Expansionsstrategien für CORSO zu erarbeiten und aufzuzeigen, ob und wie dadurch effizientes Wachstum erreicht werden kann. Es handelt sich demnach um eine prädeskriptive Analyse, innerhalb derer folgende Hypothese überprüft werden sollte:
Für den Radreiseveranstalter CORSO sind verschiedene Expansionsstrategien möglich.
Zunächst analysiert die Seminararbeit die aktuelle Situation des deutschen Radreisemarktes und stellt den Radreiseveranstalter anhand seines Leistungsprogramms und seiner Zielgruppe vor. Der Hauptteil der Arbeit beschäftigt sich mit den einzelnen Strategiealternativen, die jeweils theoretisch beschrieben, praktisch auf den ausgewählten Veranstalter CORSO angewendet und letztendlich mit einer kritischen Bewertung abgeschlossen werden. Im Fazit werden diejenigen Strategien zusammengefasst, die für den Radreiseveranstalter am sinnvollsten erscheinen.
Bei der Marktdurchdringung, der ersten der insgesamt vier Expansionsstrategien, wird mit bisherigen Produkten der gegenwärtige Markt bearbeitet. Als nächstliegende aller Wachstumsmöglichkeiten wird vom eigenen bekannten Markt ausgegangen und überprüft, ob dessen Potential mit den vorhandenen Produkten bereits vollständig ausgeschöpft ist. Der Veranstalter kann hierzu konkret Konkurrenzkunden abwerben, Gelegenheitskäufer zum Mehrverbrauch anregen oder derzeitige Nichtverwender zum Kauf seiner Produkte animieren.
Die Produktentwicklung befriedigt Bedürfnisse der vorhandenen Kundschaft durch neue Produkte. Hierfür bieten sich CORSO zwei Möglichkeiten – die Produktdifferenzierung und die Produktinnovation – bei denen die Beibehaltung der Zielgruppenidentität wichtigstes Kriterium ist.
Als dritte Expansionsstrategie werden bei der Marktentwicklung bisherige Produkte auf neuen Märkten angeboten. Ziel ist es, den Absatz bisheriger Produkte zu erhöhen, was der Veranstalter mithilfe unterschiedlicher Umsetzungsmöglichkeiten erreichen kann. So kann die Zielgruppe geografisch, demografisch oder psychografisch segmentiert werden, neue Vertriebswege geschaffen oder der Verwendungszweck der Radreisen so verändert werden, dass sie für andere Kundengruppen interessant werden.
Zuletzt präsentiert die Arbeit Theorie und Umsetzungsmöglichkeiten der Diversifikationsstrategie. CORSO müsste dazu in ein völlig neues Geschäft eintreten, was außerhalb seines bisherigen Tätigkeitsbereichs liegt. Er würde demnach mit neuen Produkten neue Märkte ansprechen. Beginnend mit der konzentrischen Diversifikation, die nochmals in produkt- und marktkonzentrisch unterschieden wird, werden anschließend Praxisbeispiele für die horizontale, vertikale und laterale Diversifikation erarbeitet und evaluiert.
Wie sich im Verlauf der Seminararbeit gezeigt hat, sind für CORSO…die reiseagentur im Rahmen ihres unternehmerischen Wachstums verschiedene Expansionsstrategien nach Ansoff möglich. So erwiesen sich die Marktdurchdringung und die Marktentwicklung als besonders geeignet.
Die Strategieoptionen der Marktdurchdringung wären für einen Kleinveranstalter wie CORSO am einfachsten umzusetzen und bergen daher das geringste Risiko. Das Zeitalter der Digitalisierung lässt jedoch besonders neue Vertriebswege über das Internet im Rahmen der Marktentwicklung als, für diesen Radreiseveranstalter, sinnvollste Strategie erscheinen. Abschließend ist zu sagen, dass eine Aussage über die vielversprechendste Strategie bzw. Strategie-Kombination jedoch nur in Abhängigkeit der konkreten Kapitalsituation, Ressourcengrundlage und Risikobereitschaft des jeweiligen Unternehmens möglich ist.
Michaela Bauer
Expansionsstrategien für einen Seniorenreiseveranstalter
„Megatrend Alter – Eine bislang verschmähte Konsumentengruppe verändert die Wirtschaft“
Der demographische Wandel, dessen Ursachen im Anstieg der Lebenserwartung und der damit einhergehenden Alterung der Bevölkerung sowie im Rückgang der Geburtenrate liegen, hat zur Folge, dass sich innerhalb der Wirtschaft auch die touristischen Märkte entscheidend verändern. Laut Untersuchungen des Statistischen Bundesamts ist die Altersgruppe der ‚65-Jährigen und älter‘ die einzige und damit zugleich am stärksten wachsende Zielgruppe. Während 2013 diese Altersgruppe 20,9% der Gesamtbevölkerung ausmacht, wird sich ihr Anteil im Jahre 2060 auf 33,0% belaufen. Zusätzlich zum quantitativen Anstieg der Senioren vollzog sich bei ihnen ein qualitativer Wertewandel hin zu einer „Verjüngung in Mentalität, Lebensstil und Lebensgefühl“. Für Reiseveranstalter, die sich auf die Zielgruppe ‚Senioren‘ spezialisiert haben, eröffnet sich aufgrund dieser Entwicklungen die Möglichkeit zu expandieren und, der wachsenden, heterogenen Zielgruppe der Senioren entsprechend, angepasste, vielfältige touristische Produkte zu bieten.
Das Ziel der Arbeit war es, die Hypothese, dass es Senioren-Reiseveranstaltern möglich sei, zu expandieren, mithilfe einer präskriptiven Analyse zu belegen. Zu diesem Zweck wurden am Beispiel der DRK Reise-Service GmbH und anhand des Modells der Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff, expansionswilligen Senioren-Reiseveranstaltern konkrete, praktische Ausgestaltungsmöglichkeiten für verschiedene Aspekte der von Ansoff erdachten Strategien zum Unternehmenswachstum aufgezeigt. Außerdem wurden die einzelnen Strategien kritisch evaluiert. Die Arbeit veranschaulicht Wege, wie Reiseveranstalter die heterogene Zielgruppe der Senioren mit angepassten touristischen Produkten und Zusatzleistungen effektiver ansprechen könnten, um folglich ihren Ab- und Umsatz zu steigern.
Die Strategie der Marktdurchdringung ist zu empfehlen, wenn der Markt noch nicht gesättigt ist. Positiv zu bewerten ist das geringe Risiko, welches bei dieser Strategie eingegangen wird, da die Einflussfaktoren durch die Vertrautheit des Marktes und der Produkte bekannt sind. Zudem ist die Erfolgswahrscheinlichkeit von 50% innerhalb der Ansoff-Strategien am höchsten. Die DRK hat großen Spielraum, insbesondere die Marketingbereiche der Kommunikation und der Online-Distribution signifikant zu optimieren, um den Markt besser zu durchdingen. Es ist sinnvoll, diese Bereiche zuerst zu bearbeiten, bevor man sich den weiteren Expansionsstrategien widmet, da hier, wie oben genannt, die Synergien am größten und die Risiken am geringsten sind. Allerdings ist es notwendig, dass die DRK ihren Markt ganz genau kennt, um Potenziale und Risiken genau einschätzen zu können.
Eine Erfolgswahrscheinlichkeit von nur 25% liegt bei der Strategie der Produktentwicklung vor. Hierbei ist das einzugehende Risiko deutlich höher als bei der Marktdurchdringung, da bei der Produktdifferenzierung geringere bzw. bei der Produktinnovation kaum noch Synergien zu den alten Produkten bestehen. Zudem ist unsicher, ob die neuen Produkte bei der bekannten Zielgruppe Anklang finden werden. Dennoch ist es wichtig, den anspruchsvoller gewordenen Senioren eine Vielfalt an Produkten und Innovationen zu bieten, da die wachsende Heterogenität der Zielgruppe dies erfordert. Dadurch kann es der DRK gelingen, Skeptiker von Seniorenreisen zu überzeugen und sich von der Konkurrenz weiter abzuheben. Für letzteres ist es unbedingt notwendig, nicht nur zu versuchen, die Konkurrenten nachzuahmen, ähnliche Produkte anzubieten und sich nur über den Preis zu differenzieren, da aufgrund der geringen Größe der DRK ein Preiskampf gegenüber größerer Konkurrenten immer verloren werden würde. Vielmehr gilt es, dem Kunden einen echten Zusatznutzen oder echte Innovationen zu bieten, um wettbewerbsfähig zu sein.
Die Strategie der Marktentwicklung ist empfehlenswert, wenn der gegenwärtige Markt bestmöglich durchdrungen wurde, jedoch in neuen Märkten Marktpotenziale erschlossen werden könnten. Bei nur geringfügigen Veränderungen im Produkt, ist bei der Marktentwicklung die Kommunikation von größter Bedeutung, um die neuen Märkte effektiv zu erreichen. Die Erfolgsquote wird auf 33% geschätzt. Bevor die DRK die Marktentwicklungsstrategie anwendet, sollte sie prüfen, ob es sich lohnt, in die neuen Märkte zu expandieren. Mögliche Barrieren wären unter anderem lokale Konkurrenten, die den Markt mit ähnlichen Produkten bereits dominieren, sodass die DRK überflüssig erscheint und ein immenses Ausmaß an Werbemaßnahmen notwendig wäre, um den dortigen Markt für die DRK gewinnen zu können. Ein weiterer Aspekt wäre, ob für das Produkt im neuen Markt tatsächlich eine Nachfrage besteht. Dies kann nur durch Marktforschung herausgefunden werden, welche unter Umständen sehr teuer sein kann.
Die risikoreichsten Ansoff-Strategien stellen die verschiedenen Typen der Diversifikation dar, da bei ihrem Einsatz nur sehr geringe (bei der konzentrischen Diversifikation) bis hin zu keinerlei (bei der lateralen Diversifikation) Synergieeffekte genutzt werden können. Vorteilig ist jedoch, dass die DRK sich je nach Ausprägung unabhängiger von Leistungsträgern, einzelnen Zielgruppen und der Saisonalität machen kann. Verluste aus dem Verkauf von schwächeren Produkten können durch umsatzstärkere Produkte aus anderen Bereichen kompensiert werden, wodurch das Unternehmensrisiko gestreut wird. Durch fehlendes Know-how bezüglich der neuen Produkte und Märkte ist aber auch die Gefahr des Fehleinschätzens und des Misserfolgs sehr groß. Folglich liegt ihre Erfolgswahrscheinlichkeit nur bei 5%. Jedoch könnte das Erfolgsrisiko durch den Erwerb von Lizenzen oder den Eingang von Kooperationen mit anderen Unternehmen begrenzt werden.
Michaela Bauer
Angela Mittermair
Expansionsstrategien für einen Wellnessreiseveranstalter
„Auch die längste Reise beginnt mit einem Schritt. Fürchte dich nicht vor dem langsamen Vorwärtsgehen, fürchte dich nur vor dem Stehenbleiben.“
Dieses chinesische Sprichwort lässt sich auch auf die derzeitige Reiseveranstalterbranche übertragen. Das Angebot wächst stärker als die Nachfrage, deshalb wird aufgrund des immer stärkeren Wettbewerbs deutlich, dass es in der heutigen Zeit notwendig ist, sich immer wieder weiterzuentwickeln und sich auch bei Erfolg nicht auszuruhen, um konkurrenzfähig zu bleiben. Dies ist vor allem aufgrund des immer tiefer und breiter werdenden Angebotes in der Wellnessreisebranche von besonderer Bedeutung. Wellnessreiseveranstalter müssen in Zukunft einen Weg finden, die hohe Nachfrage gerecht bedienen zu können, Marktanteile zu erweitern und sich von der steigenden Zahl an Wettbewerbern abzugrenzen. Dabei ist das eigene Wachstum von zentraler Bedeutung.
Ziel der Arbeit ist es, mögliche Expansionsstrategien für den Wellnessreiseveranstalter SpaTrex mithilfe der von Ansoff entwickelten Matrix herauszuarbeiten und somit aufzuzeigen, wie ein Unternehmen durch neue Ideen wachsen kann. Da dieser Reiseveranstalter erst seit 2012 existiert und deshalb noch nicht lange auf dem Markt präsent ist und sich in der Aufbauphase befindet, sollte er Wachstumsstrategien entwickeln, um aufgrund des immer größer werdenden Wettbewerbs auf dem Wellnessmarkt bestehen zu können.
„Den Ausgangspunkt der Überlegungen bildet dabei das Auftreten einer Ziellücke („gap“) im Rahmen einer Gap-Analyse zwischen der Soll- und Ist- Entwicklung des Unternehmens.“ Dies ist ein Anzeichen dafür, dass sich die Ziele des Unternehmens mit den bisherigen Strategien nicht mehr erreichen lassen. Wenn also der tatsächliche und der angestrebte Umsatz nicht übereinstimmen, muss das Management neue Geschäftsfelder entwickeln oder einkaufen, um diese strategische Lücke zu schließen.
Zuerst wird in der Arbeit auf die aktuelle Situation des Wellnessreisemarktes, sowohl aus der Anbietersicht als auch aus der Nachfragesicht, eingegangen und der Wellnessreiseveranstalter SpaTrex beschrieben. Anschließend werden die einzelnen Expansionsstrategien nach Ansoff näher erläutert. Zu jeder Strategie werden mögliche Beispiele für das Unternehmen SpaTrex entwickelt. Das Risiko der Strategien nimmt von der Marktdurchdringung über die Produkt- bzw. Marktentwicklung bis hin zur Diversifikation kontinuierlich zu, da die Chancen, synergetische Effekte zu realisieren, kontinuierlich abnehmen. Der ideale Weg für eine Expansion beginnt also bei der Marktdurchdringung, führt über Produkt- und Marktentwicklung schließlich zur Diversifikation. Man sollte sich also ausgehend vom Kern des bisherigen Geschäfts schrittweise weiterentwickeln. In dieser Reihenfolge sind die Expansionsstrategien auch in meiner Arbeit aufgeführt. Ein persönliches Fazit schließt die Arbeit ab.
Gut 3,9 Millionen Deutsche unternahmen 2012 rund 4,8 Millionen Wellnessreisen, laut GfK-Studie „ Mobility Wellness-Trend 2013“. Dies sind 3,6 Prozent mehr Urlauber als noch 2011. Gemäß einer Gesundheitsstudie des Instituts für Freizeitwirtschaft soll langfristig die Zahl der Wellnessreisen bis zum Jahr 2020 sogar auf 6,8 Millionen ansteigen. Die Wellnessbranche ist sehr vielfältig und wächst international sehr stark. Wellnessurlaub steht auf Platz 3 der Urlaubsplanungen 2011 nach dem klassischen Badeurlaub und Rundreisen. Für Konsumenten wird Gesundheit, Erscheinung und Ernährung immer wichtiger. Weitere Faktoren, die den Wellnesstrend begünstigen sind außerdem die alternde Bevölkerung und eine längere Lebenserwartung, das steigende Gesundheitsbewusstsein und neue Krankheitsbilder durch veränderte Umwelt- und Arbeitsbedingungen, wie beispielsweise Burn-Out. Dass dieses Thema immer wichtiger wird, belegt auch das Jahresthema der Deutschen Zentrale für Tourismus 2011: „Wellness- und Gesundheitsreisen in Deutschland.“ Der Wellnesstourismus stellt somit eine Urlaubsform der Zukunft dar. Der traditionelle Kur-Tourismus wandelt sich immer mehr zum Wellness-Tourismus, wobei zunehmend auch jüngere Personen angesprochen werden. Wellnessprogramme werden dabei oft in Kombination mit anderen Reiseformen, wie zum Beispiel im Rahmen einer Städtereise angeboten. Von den derzeit circa 800 Reiseveranstaltern in Deutschland bieten ungefähr 35 Gesundheits- und Wellnessreisen an. „Reiseveranstalter, die Gesundheits- und Wellnessreisen anbieten, sind in den meisten Fällen Mittlere- und Kleinveranstalter, mit einem überregionalen Angebot meist Sortimenter oder Spezialisten und kommerziell tätig.“
Betrachtet man die Nachfrager von Wellnessreisen, so kann man Folgendes feststellen: Tendenziell wird eine Wellnessreise als Zweit- oder Dritturlaub bzw. Kurzreise gebucht, die durchschnittliche Aufenthaltsdauer betrug 2005 fünf Tage. 2011 waren es nur noch 2-3,5 Tage durchschnittlich. Obwohl die Zahl der Männer steigt, die eine Wellnessreise durchführen, ist die Zahl der Frauen deutlich höher. Die Kernzielgruppe sind dabei Frauen zwischen 40 und 59 Jahren. Der typische Wellnessurlauber verfügt über einen höheren Bildungsabschluss, ein hohes Einkommen und gehört einer gehobenen Berufsgruppe an. Das Hauptmotiv stellt das Ausspannen und Entspannen dar. Bei einer Wellnessreise wird zum größten Teil mit einer zweiten Person verreist, hauptsächlich mit dem Partner (54%) oder einer Freundin (26%). Dabei entfielen 80% der gesundheitsorientierten Urlaube auf deutsche Regionen.
Obwohl die Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff schon Jahrzehnte alt ist, hat sie bis heute nicht an Aktualität verloren und spielt weiterhin eine große Rolle bei der Entwicklung möglicher Wachstumsstrategien in heutigen Unternehmen. Die in dieser Arbeit aufgeführten Expansionsstrategien stellen jedoch keine Patentlösung für einen Wellnessreiseveranstalter dar, es handelt sich lediglich um mögliche Strategien des in dieser Arbeit ausgewählten Reiseveranstalters SpaTrex. Diese lassen sich jedoch nicht auf jeden beliebigen Wellnessreiseveranstalter anwenden. Es muss vielmehr jeder Reiseveranstalter die besten Strategien für sich selber finden, ausgehend von der eigenen Zielgruppe und dem eigenem Produktangebot. Die hier aufgeführten Expansionsstrategien können jedoch als Ideen und Anreize für weitere Expansionsstrategien eines beliebigen anderen Wellnessreiseveranstalters verwendet werden.
Marzia Fontana
Expansionsstrategien für einen Radreiseveranstalter
Der Fahrradtourismus wird zu einem Trendthema und das aus gutem Grund: Steigende Kraftstoff-Preise, der Klimaschutz und die eigene Gesundheitsvorsorge lassen immer mehr Menschen auf das Rad umsteigen. Doch nicht nur der Fahrradtourismus, auch verwandte Bereiche boomen. Radreiseveranstalter müssen, um weiter auf dem Erfolgskurs zu bleiben, einen Weg finden um diese Nachfrage gerecht bedienen zu können, Marktanteile zu erweitern, und sich von der Zahl der steigenden Wettbewerber abzugrenzen. Dabei spielt das eigene Wachstum eine entscheidende Rolle.
Um die vielfältigen Möglichkeiten der Unternehmensexpansion einzugrenzen, wird in dieser Arbeit ausschließlich auf die Expansionsstrategien der Produkt-Markt-Matrix nach Harry Igor Ansoff eingegangen. Harry Igor Ansoff war Mathematiker, Ingenieur sowie Wirtschaftsprofessor und entwickelte in den 60er und 70er Jahren zahlreiche Konzepte. Er zählt heute zu den Vätern des strategischen Managements. Ziel der Arbeit ist es, Expansionsmöglichkeiten für einen fiktiven Radreiseveranstalter mit Hilfe der von Ansoff entwickelten Matrix herauszuarbeiten und zu zeigen, dass dieses Konzept bis heute nicht an Aktualität verloren hat.
Die wesentliche Grundlage zur Analyse des Radreisemarktes, innerhalb dieser Arbeit, gab die Studie des Deutschen Tourismusverbands, gefördert durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie, welche 2009 eine Grundlagenuntersuchung mit dem Titel Fahrradtourismus in Deutschland veröffentlichten. Ebenfalls analysiert wurden die jährlich erscheinenden Radreiseanalysen und Untersuchungsergebnisse des ADFC (Allgemeiner Deutscher Fahrrad-Club e.V.)
Der Fahrradtourismus setzt jährlich rund 9,1 Millionen Euro um und bildet somit eines der wichtigsten touristischen Nachfragesegmente in Deutschland. Fahrradtourismus ist keine homogene Freizeitbeschäftigung, sondern weist ein breitgefächertes Spektrum nach Reiseart und Reisedauer auf. Entsprechend inhomogen zeigen sich auch die Radtouristen. Der genutzte Fahrradtyp – Trekkingrad, Mountainbike oder Rennrad – eignet sich als wesentliches Unterscheidungsmerkmal der radtouristischen Zielgruppen. In Abhängigkeit davon variieren sowohl die Angebote, als auch die Präferenzen und die Reisemotivation der Radurlauber.
Der für diese Arbeit fiktiv gegründete Radreiseveranstalter Bicycle Tours bildet die Grundlage, um die expansionsstrategischen Beispiele nach Ansoff zu verdeutlichen. Bicycle Tours ist ein Spezialanbieter für Fahrradreisen, dessen Produktportfolio Fahrradpauschalreisen innerhalb Europas beinhaltet. Hierbei konzentriert er sich auf die Zielgruppe der Trekkingradler und bietet individuelle sowie geführte Radreisen an.
Die einzelnen Expansionsstrategien von der Marktdurchdringung, Produktentwicklung und Marktentwicklung bis zu den verschiedenen Arten der Diversifikation werden genau erläutert und mit Umsetzungsbeispielen für Bicycle Tours untermauert. Jedoch stellen die gewählten Expansionsbeispiele für Bicycle Tours nur eine Möglichkeit der Expansion nach Ansoff dar und geben keine allgemeingültigen Vorgehensweisen für Radreiseveranstalter.
Beginnend mit der Marktdurchdringungsstrategie, die sich darauf ausrichtet, mehr von den bereits bestehenden Produkten an die bestehenden Zielgruppen zu veräußern und damit zu wachsen, folgen viele Unternehmen schnell der Produktentwicklung- oder Marktentwicklungsstrategie. Diese beiden Strategien verfolgen das Ziel, Wachstum durch den Verkauf von neuen Produkten für die bisherige Zielgruppe zu erzielen, oder im Falle der Marktentwicklung, für die ursprünglichen Produkte neue Märkte zu gewinnen. Die Produktentwicklungsstrategie setzt dies hauptsächlich durch Produktdifferenzierung und Produktinnovationen für die bisherige Zielgruppe um, wobei sich die Marktentwicklungsstrategie zum größten Teil der klassischen Marktsegmentierung bedient, um neue Märkte zu erschließen.
Bei der Diversifikationsstrategie werden schließlich völlig neue Märkte durch den Vertrieb von gänzlich neuen Produkten gewonnen. Durch Nachfrageveränderungen, verschärfterem Wettbewerb und Sättigungstendenzen auf traditionellen Wachstumsmärkten wird die Diversifikation heute oft verwendet, um auf das erhöhte Geschäftsrisiko im Kernbereich zu reagieren. Die unterschiedlichen Strategien der Diversifikation unterteilen sich in die Produktkonzentrische, Marktkonzentrische, Horizontale, Vertikale sowie schließlich die völlig unabhängige Laterale Diversifikation. In den Umsetzungsbeispielen der Seminararbeit wird verdeutlicht, wie der fiktive Radreiseveranstalter Bicycle Tours sich die von Strategie zu Strategie immer mehr abnehmenden Synergiepotentiale zu Nutze macht und sich mit jeder Phase der Diversifikationsstrategie einen neuen Markt mit dazugehörigem neuen Produkt schafft. Letztendlich wird mit der Lateralen Diversifikation ein völlig neues, branchenfremdes und zweites Standbein für das bisherige Unternehmen Bicycle Tours geschaffen, welches mit dem bisherigen Tätigkeitsfeld eines Radreiseveranstalters in keinerlei Verbindung steht.
Abschließend ist zu sagen, dass jeder Radreiseveranstalter oder anderes Unternehmen, basierend auf bisheriger Zielgruppenausrichtung, bisherigen Produktsortiment sowie natürlich der gesamtwirtschaftlichen Situation, der Konkurrenzsituation, dem Nachfrageverhalten und der Sättigung des Marktes selbst entscheiden muss, welche der Strategien am günstigsten umzusetzen ist. Weiterhin verdeutlicht die Arbeit, dass das Expansionskonzept von Harry Igor Ansoff bis heute eine vielversprechende Strategie zur Unternehmensexpansion darstellt.
Tatjana Kiebke
Expansionsstrategien für einen Afrika-Spezialreiseveranstalter
Der heutige Reiseveranstaltermarkt zeichnet sich durch eine stagnierende Reiseintensität, gesättigte Märkte, Homogenisierung der Produkte und einen damit einhergehenden harten Verdrängungswettbewerb aus. Auch die Situationsanalyse des Afrika-Reisemarktes zeigt, dass die spezialisierten Veranstalter aufgrund des gestiegenen Angebots von Reisen ins südliche und östliche Afrika auf dem deutschen Reiseveranstaltermarkt mit verschärftem Wettbewerb und sinkenden Margen zu kämpfen haben. Um unter solchen Umständen trotzdem wachsen zu können, müssen somit auch spezialisierte Reiseveranstalter dem strategischen Marketing mehr Bedeutung beimessen und eine systematische Expansionsplanung betreiben. Dabei sollten die Unternehmen individuelle Strategien entwickeln, welche ihnen ein Wachstum in diesem stagnierendem Markt ermöglichen.
Ein strategisches Konzept stellt in diesem Zusammenhang die vom russischen Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler Harry Igor Ansoff entwickelte Produkt-Markt-Matrix dar. Diese Matrix fungiert als Analysetechnik, anhand derer sich Unternehmen neue Ideen und Modelle für neue Geschäftsfelder erarbeiten können.
Ziel dieser Arbeit ist es, mögliche Expansionsstrategien für Afrika-Spezialreiseveranstalter mithilfe der Vierfelder-Matrix nach Ansoff zu entwickeln. Hierfür werden die einzelnen Wachstumsstrategien genauer vorgestellt sowie praktische Umsetzungsmöglichkeiten am Beispiel eines Afrika-Spezialreiseveranstalters aufgezeigt. Abschließend werden die spezifischen Chancen und Risiken der einzelnen Strategien genauer beleuchtet. Mit den Darstellungen sollen allerdings keine allgemeingültigen und optimalen Vorgehensweisen für Afrika-Spezialreiseveranstalter bei der Entwicklung von Expansionsstrategien erarbeitet, sondern lediglich Möglichkeiten aufgezeigt werden, anhand derer sich Spezialisten für das südliche und östliche Afrika Ideen und neue Geschäftsfelder für das eigene Unternehmen ableiten können.
Die Arbeit zeigt, dass die bereits Mitte der 60er Jahre von Harry Igor Ansoff entwickelten Expansionsstrategien bis heute nicht an Aktualität verloren haben und weiterhin eine große Rolle bei der Identifikation möglicher Wachstumsrichtungen im Unternehmen spielen. Die Darstellungen machen dabei deutlich, dass auch die Anknüpfungspunkte für die Wachstums- und Gewinnmöglichkeiten von Afrika-Spezialreiseveranstaltern sehr vielfältig sind. Denn den Spezialisten stehen nicht nur die vier Basisoptionen der Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation bei der Auswahl von Expansionsstrategien zur Verfügung. Die praktischen Umsetzungsmöglichkeiten verdeutlichen, dass es innerhalb dieser Basisoptionen wiederum jeweils unterschiedliche Ansatzpunkte zum Wachstum des Unternehmens gibt. Auf das südliche und östliche Afrika spezialisierte Reiseveranstalter können anhand der dargestellten möglichen Vorgehensweisen Ideen und neue Geschäftsfelder für das eigene Unternehmen ableiten.
Ob, in welcher Form und inwieweit sich ein Afrika-Spezialreiseveranstalter für die eine oder andere Strategierichtung entscheidet, hängt allerdings von den spezifischen Begleitumständen des Unternehmens in der Wirtschaftsrealität ab. Da die Unternehmen bei der Wahl einer Strategie von der Konstellation von Einflussfaktoren, wie z. B. Sättigungsgrad des Marktes, Konkurrenzsituation, Nachfrageverhalten, Position des eigenen Produkts, volkswirtschaftliche Gesamtlage, innerbetriebliche Situation etc. beeinflusst werden, sind zudem auch Kombinationen der Ansoff-Strategien möglich. Unter dynamischen Gesichtspunkten werden die vier Grundstrategien von den Unternehmen zusammen bzw. nacheinander verfolgt. Hierbei führt der „optimale“ Weg entsprechend dem Gesetz der abnehmenden Synergie von Marktdurchdringung, Marktentwicklung, über Produktentwicklung zur Diversifikation. Trotz dieser naheliegenden und logischen Vorgehensweise kann für Afrika-Spezialreiseveranstalter aber keine optimale Expansionsstrategierichtung vorgegeben werden, da die Entscheidung für die eine oder andere Strategiemöglichkeit von den unternehmensinternen Ressourcen sowie den subjektiven Erfahrungen der einzelnen Unternehmen und deren Einschätzungen bezüglich der Chancen und Risiken der jeweiligen Strategien abhängt.