Positionierungsstrategien deutscher Studienreiseveranstalter
Die Nachfrage nach Pauschalreisen ist in den vergangenen Jahrzehnten stetig gewachsen. Dies führte zu einer steigenden Zahl der Veranstalter, die wiederum viele gleichwertige und austauschbare Angebote mit sich brachten. Um aus der Masse der Veranstalter herausstechen und die besonderen Bedürfnisse der Konsumenten besser bedienen zu können, bildeten sich immer mehr Spezialveranstalter, die sich auf bestimmte Marktsegmente konzentrieren.
Eines dieser Segmente stellt der Markt der Studienreisen dar. In der ursprünglich kleinen Nische ist heute eine Vielzahl von Akteuren tätig. Um Erfolg unter den vielen Anbietern haben zu können, wird es für die Veranstalter immer wichtiger, sich über einzigartige Leistungsvorteile von den Wettbewerbern abzuheben. Dies kann unter anderem über die Positionierung erfolgen, welche jedoch auch Herausforderungen für die Reiseveranstalter mit sich bringt.
Durch die Immaterialität der Dienstleistungen (Reisen) besteht für die Kunden ein erhöhtes Risiko für Fehlkäufe, da sie die Reisen vor dem Kauf nicht ausprobieren können. Die Bedeutung einer verstärkten Kommunikation wächst und auch das Etablieren einer starken und vertrauenswürdigen Position am Markt gewinnt somit weiter an Bedeutung.
Das Ziel dieser Arbeit ist anhand einer Analyse der IST-Situation zu zeigen, dass die deutschen Studienreiseveranstalter unterschiedliche Strategien wählen, um sich erfolgreich am Markt zu positionieren und sich klar von den Konkurrenten abzugrenzen.
Hierzu wurden fünf Veranstalter von Studienreisen gewählt: Neben DERTOUR, Studiosus, Gebeco und Ikarus Tours wurde auch das Bayerische Pilgerbüro näher analysiert.
Nach einem kurzen Einblick in den Markt der Studienreisen mit seinen Anbietern und Nachfragern wurde eine Wettbewerbsanalyse durchgeführt, in welcher die gewählten Veranstalter miteinander verglichen wurden. Die Bewertung erfolgte anhand eines selbst entwickelten Punktesystems. Um eine Vergleichbarkeit zwischen den Veranstaltern ermöglichen zu können, wurden die Kriterien an zwei vergleichbaren Reisen untersucht, die bei allen Veranstaltern in etwa gleiche Leistungen enthalten.
Die untersuchten Kriterien lassen sich in drei Kategorien unterteilen: Erhältlichkeit, Preis und Qualität. Zur Erhältlichkeit zählen innerhalb dieser Arbeit die Programmbreite und -tiefe sowie die Vertriebskanäle und die Individualität bei der Buchung. Beim Preis wurde die Preiskompetenz der beiden Reisen untersucht. Zur Kategorie der Qualität zählen der Beförderungs- und der Übernachtungskomfort sowie die Reiseleitung und die Gruppengröße.
Schließlich wurden die Positionierungsstrategien der Veranstalter untersucht. Hierbei muss erwähnt werden, dass keine einheitliche Wettbewerbsstrategie für alle Unternehmen existiert. Die Unternehmen müssen vielmehr die eigenen Ziele, Ressourcen und vieles mehr betrachten und daraus eine geeignete Wettbewerbsstrategie ableiten. Diese muss nicht für das gesamte Unternehmen gelten, sondern kann für einzelne Bereiche oder Produktlinien festgelegt werden. Die Strategien können unter anderem durch die Betrachtung der Rolle des Unternehmens auf dem Markt gewählt werden. Weitere Möglichkeiten stellen Positionierungsstrategien dar, die auf dem Wert und dem Preis eines Produktes basieren.
Produktpositionierung: Ausgehend von den Daten aus dem fvw Dossier 2016 konnte Studiosus als quantitativer Marktführer mit einem Anteil von rund 40 Prozent ermittelt werden. Der Veranstalter wurde in der Wettbewerbsanalyse zudem als qualitativer Marktführer identifiziert, vor allem durch die hohe Qualität beim Übernachtungsangebot sowie bei der Reiseleitung.
Als Veranstalter mit der Nachfolger-Strategie konnten Gebeco sowie DERTOUR identifiziert werden – sowohl quantitativ als auch qualitativ. Ikarus sowie das Bayerische Pilgerbüro konzentrieren sich besonders auf die Bedürfnisse und Wertvorstellungen ihrer Zielgruppen und wählen demnach die Nischenstrategie. Anders als die anderen untersuchten Veranstalter legt Ikarus den Schwerpunkt auf Fernreisen statt auf Reisen innerhalb Europas und konnte sich somit als Fernreisespezialist am Markt etablieren. Das Bayerische Pilgerbüro legt den Schwerpunkt dagegen auf Reisen mit religiösen Themen.
Wertpositionierung: Ausgehend von der Wettbewerbsanalyse wurden Ikarus und DERTOUR als Veranstalter mit einer More-for-More Positionierung identifiziert, was bedeutet, dass die Veranstalter den Konsumenten etwas Einzigartiges in Bezug auf Faktoren wie Design, Service oder Qualität bieten. Die Produkte werden zu einem höheren Preis angeboten, um den Kunden die gute Qualität zu signalisieren. Ikarus setzt vor allem auf die kleine Gruppengröße, DERTOUR auf die gute Qualität beim Übernachtungsangebot.
Als weitere Strategie konnte die More-for-the-Same Positionierung analysiert werden, die von Studiosus und Gebeco gewählt wurde. Beide Anbieter bieten eine bessere Qualität und Leistung, als am Markt üblich, zu einem am Markt üblichen Preis.
Als weitere Strategie konnte die Same-for-Less Positionierung beim Bayerischen Pilgerbüro identifiziert werden. Dieser Veranstalter bietet seinen Kunden eine vergleichbare Leistung bzw. ein qualitativ gleichwertiges Produkt an, verlangt dafür jedoch einen geringeren Preis als am Markt üblich ist.
Wie die Wettbewerbsanalyse ergeben hat, unterscheiden sich die gewählten Strategien der deutschen Studienreiseveranstalter deutlich voneinander. Zum einen ist ihnen gelungen, verschiedene Positionen am Markt einzunehmen, zum anderen unterscheiden sie sich auch bezüglich ihrer Wertpositionierung.
Während sich Ikarus und Studiosus vor allem über die Qualität ihrer Reisen positionieren, sticht das Bayerische Pilgerbüro durch die hohe Preiskompetenz heraus. DERTOUR und Gebeco können ebenfalls durch qualitative Fähigkeiten überzeugen. Während Gebeco besonders auf die Individualität der Reisen setzt, kann DERTOUR besonders durch die hohe Qualität beim Übernachtungsangebot überzeugen.
Die Hypothese konnte somit eindeutig verifiziert werden.
Vor dem Hintergrund des wachsenden Wettbewerbsdrucks in der Bustouristik durch den Billigflugverkehr und den Individualverkehr, der sich ändernden Kundenanforderungen und der zukünftigen Markttrends nimmt auch für Busunternehmen die Bedeutung von Wettbewerbsstrategien zu. Das Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, welche wettbewerbsstrategischen Optionen es gibt, mit deren Hilfe die Allgäuer Busreiseveranstalter Berchtold Reisen, Arnold Reisen, Komm mit, Amos Reisen und Burkhard Reisen langfristig im Verdrängungswettbewerb bestehen können.
Der Aufbau der Arbeit gliedert sich in 6 Teile. In den Grundlagen wird auf die Bedeutung der Wettbewerbsstrategien für die Allgäuer Busunternehmen, die Begriffsdefinitionen, die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit eingegangen. Die Basis der Strategieentwicklung stellt eine Untersuchung des Wettbewerbsumfeldes sowie eine Analyse der Wertkette dar, welche eine modellhafte Darstellung der wertschöpfenden Aktivitäten eines Unternehmens ist. Im Hauptteil der Arbeit werden Ansätze zur Ausgestaltung des Marketing-Mixes für die Kostenführerschafts-, Qualitätsführerschafts-, Nischen- und Kooperationsstrategie aufgezeigt, die es ermöglichen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Abschließend wird die Frage beantwortet, ob die Allgäuer Bus-Reiseveranstalter (Bus-RV) bereits Wettbewerbsstrategien anwenden.
Das Ziel der Kostenführerschaft ist es, einen Kostenvorsprung gegenüber Wettbewerbern zu erlangen, um Wettbewerbsvorteile auf dem Gesamtmarkt zu erzielen. Unter Berücksichtigung von Kostensenkungsmaßnahmen sollte ein kostenorientierter Bus-RV eine geringe Sortimentsbreite und –tiefe als auch standardisierte und austauschbare Produkte anbieten, die zu einer höheren Auslastung und somit zu geringeren Kosten führen. Bei der Produktpolitik kann eine kostengünstige Beschaffung der Hotels durch Größenvorteile (=größere Abnahmemengen) erreicht werden. Zudem sollte ein kostenorientierter Bus-RV aufgrund des hohen Fixkostenanteils eine hohe Busauslastung anstreben, damit sich diese auf möglichst viele Teilnehmer umlegen. Auch die Personalkosten können z.B. durch den Einsatz örtlicher Reiseleiter reduziert werden. Bei der Reisedurchführung sollte die Zahl der Produktelemente durch das Anbieten fakultativer Ausflüge gegen Aufpreis auf ein Minimum reduziert werden. Da für austauschbare Produkte eine hohe Preiselastizität besteht, sollte ein kostenorientierter Bus-RV ein niedriges Preisniveau anstreben. Weiterhin sollte dieser eine aggressive Preispolitik verfolgen, um Leerkosten zu vermeiden, aber zeitgleich die Qualität nicht außer Acht lassen. Bei der Kommunikationspolitik muss auf aufwendige Marketingmittel verzichtet oder kostensenkende Maßnahmen bei der Gestaltung von Katalogen oder Anzeigen durchgeführt werden. Die Onlinewerbung stellt die kostengünstigste Werbemöglichkeit dar. Das Vertriebssystem sollte kostengünstig als auch flächendeckend gewählt werden. Dazu eignen sich der indirekte Vertrieb und die Buchung über die eigene Website.
Das Ziel der Qualitätsführerschaft ist es, durch einmalige und unverwechselbare Leistungsvorteile auf dem Gesamtmarkt einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen, um sich dadurch vom Wettbewerb abzuheben. Um möglichst viele Kundenwünsche spezieller zu befriedigen, ist ein breites und tiefes Sortimentsangebot mit qualitativen und individuellen Reisen sinnvoll. Ein qualitätsorientierter Bus-RV sollte qualitativ hochwertigere Hotels einkaufen. Durch enge Partnerschaften lassen sich dann Belegungsgarantien oder die Sicherung der Qualität aushandeln. Die Reisebusse sollten durch die Gütegemeinschaft Buskomfort möglichst mit der 5*-Kategorie klassifiziert werden. Ebenfalls fördert ein kostenloser Bordservice und ein hoher Buskomfort die Kundenzufriedenheit. Um eine gute Betreuung und Information der Reisenden zu gewährleisten, sollte das Personal z.B. mit Sicherheitstrainings für Busfahrer oder ein Reiseleiterzertifikat für den Reiseleiter weitergebildet werden. Bei der Reisedurchführung sind flexible Zustiegsorte zu wählen und zusätzliche Produktelemente anzubieten, welche die Kundenzufriedenheit steigern. Begeisterungsfaktoren sind z.B. ein großer Sitzabstand, Schlafsitze oder ein kostenloser Bordservice. Für einzigartige und qualitative Produkte besteht eine relativ preisunelastische Nachfrage, wodurch der Kunde bereit ist, einen höheren Preis zu zahlen. Die Kommunikation eines Qualitätsführers nimmt eine sehr wichtige Rolle ein. Die Gestaltung der einzelnen Werbemittel ist sehr professionell und inhaltlich sollte der Bus-RV seine Qualitätsvorteile hervorheben und möglichst umfangreiche Beschreibungen geben. Eine gezielte Zielgruppenansprache kann mithilfe der Direktwerbung wie einer automatischen Zusendung des Reisekatalogs erfolgen. Das exklusive Vertriebssystem besteht aus einem hohen Anteil am Direktvertrieb. Differenzierungsmerkmale beim Vertrieb über eigene Reisebüros sind die persönliche und individuelle Kundenansprache sowie kompetente Mitarbeiter.
Die Nischenstrategie verfolgt eine Differenzierung in einem Teilmarkt. Das Programm eines Nischenanbieters konzentriert sich auf einzelne Teilsegmente wie z.B. eine Reiseart oder ein Reiseziel, um die Bedürfnisse eines Marktsegments besser zu befriedigen als ein breiter ausgerichteter Bus-RV. Die Leistungsträgerauswahl erfolgt sorgfältig je nach Nische, wobei keine Größenvorteile realisiert werden können. Durch die enge Programmbreite besteht ein geringeres Auslastungsrisiko und durch die Reiseart- oder Zielgebietskenntnisse des Personals kann eine intensive Betreuung und Information gewährleistet werden. Die Qualität ist überdurchschnittlich hoch. Für spezielle Busreisen wie Gourmet-, Wellness- oder andere Themenbusreisen besteht eine relativ preisunelastische Nachfrage, wodurch der Nischenanbieter höhere Preise verlangen kann und trotz relativ kleiner Marktanteile Gewinne erzielt. Durch entsprechende Werbemittel sollte die Zielgruppe der Nische bestmöglich angesprochen werden. Dazu eignen sich z.B. spezielle Reiseblogs oder Anzeigen in Special-Interest-Zeitschriften. Spezielle Bus-RV sollten einen hohen Anteil am Direktvertrieb haben. Da Bus-RV meist nur regional tätig sind, muss die Abnehmergruppe groß genug sein, um eine hohe Auslastung der Busse zu erreichen.
Die horizontale Kooperationsstrategie ist eine friedliche Wettbewerbsstrategie, bei der die Bus-RV versuchen, gemeinsam ihre Marktposition zu stärken, indem sie einzelne Aufgaben in Zusammenarbeit ausführen. Die Vorteile sind eine Erweiterung des Angebotsspektrums, das Erreichen von Mengenrabatten bei Hotels durch ein größeres Beschaffungsvolumen, die Vermeidung von Doppelarbeiten und eine bessere Busauslastung. Zudem profitieren die einzelnen Kooperationspartner von den einzelbetrieblichen Stärken und Erfahrungen. Das Motiv für das Eingehen einer Kooperation liegt bei den Bus-RV häufig in der Reduzierung des wirtschaftlichen Risikos und in dem Erreichen von Kostenvorteilen. Dies ist auch für den Kunden von Vorteil, da günstigere Preise kalkuliert werden können. Bei der Kommunikation können ebenfalls Synergieeffekte genutzt, die Werbemaßnahmen gemeinsam finanziert und die Bekanntheit gesteigert werden. Durch den gegenseitigen Verkauf der Reisen können zudem neue Absatzmärkte erschlossen werden. Die Herausforderungen dieser Strategie liegen allerdings in der Auswahl geeigneter Partner, in der Überwindung des Einzelkämpferdenkens und in der Koordination und Verteilung der einzelnen Aufgaben.
Abschließend zeigt diese Arbeit, dass von den Allgäuer Bus-RV keine konsequente Wettbewerbsstrategie verfolgt wird. Die Stärken und Schwächen sowie das Preis- und Qualitätsniveau zeigen Tendenzen, aber das Gesamtkonzept und eine eindeutige Positionierung fehlt. Die in dieser Arbeit vorgestellten Maßnahmen und Beispiele im Rahmen des Marketing-Mixes sollen den untersuchten Bus-RV dabei helfen, ihre Wettbewerbssituation zu verbessern. Ausbaufähigkeiten zum Kostenführer hat Arnold Reisen, zum Qualitätsführer Berchtold Reisen, Amos Reisen und Komm mit und Potenzial zum Nischenanbieter hat Burkhard Reisen. Am wenigsten Potenzial hat die Kooperationsstrategie, da bereits eine Kooperation zwischen sieben Allgäuer Busunternehmen aufgrund von Uneinigkeiten scheiterte.
Nachtrag: Diese Bachelorarbeit von Frau Melanie Fischer wurde von der Schwäbischen Wirtschaft (IHK) als herausragende Leistung mit einem Preisgeld von € 1.500,- prämiert.
Dieses Thema wurde zur Bearbeitung ausgewählt, da der derzeitige Trend zur Individualisierung und Spezialisierung immer mehr touristische Anbieter dazu veranlasst, sich auf Marktnischen zu spezialisieren, um vor allem dem Massenmarkt zu entgehen. Vielversprechende Margen und hohe Erfolgsaussichten verlocken zu einer solchen Marktbearbeitung. Dabei gibt es Chancen und Risiken für touristische Nischenanbieter, die sich für die Bearbeitung einer Nische erst entscheiden, oder bereits darin etabliert sind.
In dieser Arbeit wurden die zwei Wettbewerbskräfte Abnehmergruppe und potenzielle Konkurrenz, sowie der Faktor Marktveränderung als Hauptpunkte einer Chancen- und Risikenanalyse unterzogen. Ein Risiko ist die eventuelle Wahrscheinlichkeit, mit der ein Schaden durch eine Entscheidung eintreten kann oder ein erwarteter Vorteil ausbleibt. Eine Chance dagegen ist eine Erfolgsaussicht. Ein touristischer Nischenanbieter ist ein Anbieter der drei touristischen Bereiche (typische Tourismusanbieter, tourismusspezialisierte Anbieter oder tourismusunabhängige Anbieter), der touristische Produkte oder Leistungen in einer Marktnische des Tourismusmarktes anbietet, um die dort vorhandenen Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Eine Marktnische ist dabei ein Segment im Gesamtmarkt, in dem der Anbieter auf Kunden, Regionen oder Produkte spezialisiert ist und die dort vorhandenen Kundenbedürfnisse zielgerichtet erfüllt.
Die Abnehmergruppe wird durch Marktsegmentierung identifiziert und bietet vor allem die Chance der Kundenbindung. Eine Marktnische ist vergleichsweise klein, hat weniger Abnehmer und der Anbieter hat oft eine engere Beziehung zu seinen Kunden, wodurch weniger Neukundenaquisition, ein konzentrierter Einsatz von Kommunikationsmedien, sowie eine individuellere Leistungserstellung möglich sind. Risikoreich ist dabei eine mögliche Zielgruppenabhängigkeit, was bei einer Abwanderung aufgrund der geringen Abnehmerzahl verheerende Auswirkungen haben kann. Eine Zielgruppe sollte eindeutig und nicht zu eng abgegrenzt werden. Da es dafür jedoch keine allgemeingültige Vorgabe gibt, muss jeder Nischenanbieter diese Entscheidung individuell für sich treffen.
In einer Nische wird hauptsächlich die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte in einem begrenzten Wettbewerbsfeld als eine der drei Kernwettbewerbsstrategien nach Porter verfolgt, bei der man den Schwerpunkt auf Differenzierung oder Kostenvorteile legen kann. In dieser Arbeit wurde nur der Schwerpunkt der Differenzierung betrachtet, bei der der Nischenanbieter sich einen Wettbewerbsvorteil durch den sogenannten Nischenfaktor verschafft und dadurch starke Kundenbindung realisieren kann. Dabei geht es um einzigartige Faktoren wie Exklusivität oder besonderes Know-How, die Kunden bereit sind zu entlohnen und womit Kosten gedeckt und übertroffen werden können. Der Nischenfaktor muss aus der Sicht des Kunden heraus platziert und dessen Wichtigkeit deutlich herausgestellt werden, um das Nachfragebedürfnis zu befriedigen.
Die Verhandlungsmacht der Zielgruppe ist ein Risiko. Besonders durch fehlende Differenzierung werden Substitutionsprodukte aufgesucht, die ebenfalls eine Wettbewerbskraft darstellen. Obwohl auch andere Faktoren, wie das Informationsverhalten der Zielgruppe, die Verhandlungsstärke beeinflussen, kann eine überzeugende Einzigartigkeit durch Differenzierung jegliche Verhandlungsstärke und Substitutionsmöglichkeit zunichte machen.
Im Bereich der potenziellen Konkurrenzbedrohung weisen besonders Marktschranken Chancen und Risiken auf. Eintrittsbarrieren sind ein Schutz und zwingen die Konkurrenz, hohe Mittel aufzuwenden, um sich im Markt zu etablieren. Hierzu zählt beispielsweise eine ausreichende Differenzierung. Austrittsbarrieren, wie Langzeitverträge, hindern den bereits in der Nische etablierten Anbieter an der Möglichkeit eines schnellen Rückzugs.
Desweiteren schützen Innovationen vor potenzieller Konkurrenz, da sich der Anbieter durch Neuerungen noch einmal vom Wettbewerb abhebt. Der Mehrwert für den Kunden muss auch hier überzeugend herausgestellt werden, um Substitutionsprodukte zu vermeiden. Besonders durch Bedarfsänderungen als eine Art der Marktveränderung werden Innovationen angeregt.
Darunter versteht man einen einmaligen Wandel im Marktgefüge durch Wachstum, Schrumpfung oder plötzliche Ereignisse. Eine Marktnische ist immer Marktveränderungen und Dynamik unterworfen und nie isoliert von den Umwelteinflüssen und verschiedenen Wettbewerbskräften zu betrachten. Besonders Wachstum hat viel Potenzial, denn dadurch steigt der Gewinn für den Nischenanbieter. Ist das Wachstum allerdings groß und schnell, wird die Marktnische zu einem Massenmarkt, der durch Massenproduktion für anonyme Empfänger gekennzeichnet ist. Dadurch verschwinden ursprüngliche Vorteile wie die Spezialisierung und der Anbieter bekommt eine schlechte, sogenannte Position zwischen-den-Stühlen. Dabei ist keine klare Strategie mehr erkennbar und es werden Verluste eingebüßt.
Zuletzt sind besonders drei Faktoren im Bezug auf den Faktor Marktveränderung zu beachten: die Wahrnehmung, die Reaktion bzw. Entscheidungsfindung und Maßnahmenumsetzung. Hierbei geht es vor allem um Trends, die so genutzt werden müssen, da sie eine große Chance darstellen. Umgekehrt ist fehlende Anpassungsfähigkeit eines der größten Risiken. Diese gilt als Wettbewerbsfunktion und ist eines der Ziele und Aufgaben, die ein Wettbewerb erfüllen muss und die der Anbieter verfolgen sollte. Besonders auch die Änderungen in der Bedürfnisstruktur der Zielgruppe müssen beachtet werden, da das Angebot den Bedürfnissen angepasst werden muss. Ein Bedürfniswandel ist besonders gefährlich, da es ein schleichender Prozess ist und der Markt kontinuierlich beobachtet und sich an aufkommende, neue Situationen und Branchenentwicklungen angepasst werden muss.
Es ist abschließend festzuhalten, dass alle Chancen und Risiken unternehmensindividuell abzuwägen sind, da nicht alles pauschal auf jeden Anbieter genau so zutrifft.
Katharina Filser
Positionierungsstrategien deutscher Studienreiseveranstalter
Die Nachfrage nach Pauschalreisen ist in den vergangenen Jahrzehnten stetig gewachsen. Dies führte zu einer steigenden Zahl der Veranstalter, die wiederum viele gleichwertige und austauschbare Angebote mit sich brachten. Um aus der Masse der Veranstalter herausstechen und die besonderen Bedürfnisse der Konsumenten besser bedienen zu können, bildeten sich immer mehr Spezialveranstalter, die sich auf bestimmte Marktsegmente konzentrieren.
Eines dieser Segmente stellt der Markt der Studienreisen dar. In der ursprünglich kleinen Nische ist heute eine Vielzahl von Akteuren tätig. Um Erfolg unter den vielen Anbietern haben zu können, wird es für die Veranstalter immer wichtiger, sich über einzigartige Leistungsvorteile von den Wettbewerbern abzuheben. Dies kann unter anderem über die Positionierung erfolgen, welche jedoch auch Herausforderungen für die Reiseveranstalter mit sich bringt.
Durch die Immaterialität der Dienstleistungen (Reisen) besteht für die Kunden ein erhöhtes Risiko für Fehlkäufe, da sie die Reisen vor dem Kauf nicht ausprobieren können. Die Bedeutung einer verstärkten Kommunikation wächst und auch das Etablieren einer starken und vertrauenswürdigen Position am Markt gewinnt somit weiter an Bedeutung.
Das Ziel dieser Arbeit ist anhand einer Analyse der IST-Situation zu zeigen, dass die deutschen Studienreiseveranstalter unterschiedliche Strategien wählen, um sich erfolgreich am Markt zu positionieren und sich klar von den Konkurrenten abzugrenzen.
Hierzu wurden fünf Veranstalter von Studienreisen gewählt: Neben DERTOUR, Studiosus, Gebeco und Ikarus Tours wurde auch das Bayerische Pilgerbüro näher analysiert.
Nach einem kurzen Einblick in den Markt der Studienreisen mit seinen Anbietern und Nachfragern wurde eine Wettbewerbsanalyse durchgeführt, in welcher die gewählten Veranstalter miteinander verglichen wurden. Die Bewertung erfolgte anhand eines selbst entwickelten Punktesystems. Um eine Vergleichbarkeit zwischen den Veranstaltern ermöglichen zu können, wurden die Kriterien an zwei vergleichbaren Reisen untersucht, die bei allen Veranstaltern in etwa gleiche Leistungen enthalten.
Die untersuchten Kriterien lassen sich in drei Kategorien unterteilen: Erhältlichkeit, Preis und Qualität. Zur Erhältlichkeit zählen innerhalb dieser Arbeit die Programmbreite und -tiefe sowie die Vertriebskanäle und die Individualität bei der Buchung. Beim Preis wurde die Preiskompetenz der beiden Reisen untersucht. Zur Kategorie der Qualität zählen der Beförderungs- und der Übernachtungskomfort sowie die Reiseleitung und die Gruppengröße.
Schließlich wurden die Positionierungsstrategien der Veranstalter untersucht. Hierbei muss erwähnt werden, dass keine einheitliche Wettbewerbsstrategie für alle Unternehmen existiert. Die Unternehmen müssen vielmehr die eigenen Ziele, Ressourcen und vieles mehr betrachten und daraus eine geeignete Wettbewerbsstrategie ableiten. Diese muss nicht für das gesamte Unternehmen gelten, sondern kann für einzelne Bereiche oder Produktlinien festgelegt werden. Die Strategien können unter anderem durch die Betrachtung der Rolle des Unternehmens auf dem Markt gewählt werden. Weitere Möglichkeiten stellen Positionierungsstrategien dar, die auf dem Wert und dem Preis eines Produktes basieren.
Produktpositionierung: Ausgehend von den Daten aus dem fvw Dossier 2016 konnte Studiosus als quantitativer Marktführer mit einem Anteil von rund 40 Prozent ermittelt werden. Der Veranstalter wurde in der Wettbewerbsanalyse zudem als qualitativer Marktführer identifiziert, vor allem durch die hohe Qualität beim Übernachtungsangebot sowie bei der Reiseleitung.
Als Veranstalter mit der Nachfolger-Strategie konnten Gebeco sowie DERTOUR identifiziert werden – sowohl quantitativ als auch qualitativ. Ikarus sowie das Bayerische Pilgerbüro konzentrieren sich besonders auf die Bedürfnisse und Wertvorstellungen ihrer Zielgruppen und wählen demnach die Nischenstrategie. Anders als die anderen untersuchten Veranstalter legt Ikarus den Schwerpunkt auf Fernreisen statt auf Reisen innerhalb Europas und konnte sich somit als Fernreisespezialist am Markt etablieren. Das Bayerische Pilgerbüro legt den Schwerpunkt dagegen auf Reisen mit religiösen Themen.
Wertpositionierung: Ausgehend von der Wettbewerbsanalyse wurden Ikarus und DERTOUR als Veranstalter mit einer More-for-More Positionierung identifiziert, was bedeutet, dass die Veranstalter den Konsumenten etwas Einzigartiges in Bezug auf Faktoren wie Design, Service oder Qualität bieten. Die Produkte werden zu einem höheren Preis angeboten, um den Kunden die gute Qualität zu signalisieren. Ikarus setzt vor allem auf die kleine Gruppengröße, DERTOUR auf die gute Qualität beim Übernachtungsangebot.
Als weitere Strategie konnte die More-for-the-Same Positionierung analysiert werden, die von Studiosus und Gebeco gewählt wurde. Beide Anbieter bieten eine bessere Qualität und Leistung, als am Markt üblich, zu einem am Markt üblichen Preis.
Als weitere Strategie konnte die Same-for-Less Positionierung beim Bayerischen Pilgerbüro identifiziert werden. Dieser Veranstalter bietet seinen Kunden eine vergleichbare Leistung bzw. ein qualitativ gleichwertiges Produkt an, verlangt dafür jedoch einen geringeren Preis als am Markt üblich ist.
Wie die Wettbewerbsanalyse ergeben hat, unterscheiden sich die gewählten Strategien der deutschen Studienreiseveranstalter deutlich voneinander. Zum einen ist ihnen gelungen, verschiedene Positionen am Markt einzunehmen, zum anderen unterscheiden sie sich auch bezüglich ihrer Wertpositionierung.
Während sich Ikarus und Studiosus vor allem über die Qualität ihrer Reisen positionieren, sticht das Bayerische Pilgerbüro durch die hohe Preiskompetenz heraus. DERTOUR und Gebeco können ebenfalls durch qualitative Fähigkeiten überzeugen. Während Gebeco besonders auf die Individualität der Reisen setzt, kann DERTOUR besonders durch die hohe Qualität beim Übernachtungsangebot überzeugen.
Die Hypothese konnte somit eindeutig verifiziert werden.
von Katharina Filser
Melanie Fischer
Wettbewerbsstrategien für Allgäuer Busunternehmen
Vor dem Hintergrund des wachsenden Wettbewerbsdrucks in der Bustouristik durch den Billigflugverkehr und den Individualverkehr, der sich ändernden Kundenanforderungen und der zukünftigen Markttrends nimmt auch für Busunternehmen die Bedeutung von Wettbewerbsstrategien zu. Das Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, welche wettbewerbsstrategischen Optionen es gibt, mit deren Hilfe die Allgäuer Busreiseveranstalter Berchtold Reisen, Arnold Reisen, Komm mit, Amos Reisen und Burkhard Reisen langfristig im Verdrängungswettbewerb bestehen können.
Der Aufbau der Arbeit gliedert sich in 6 Teile. In den Grundlagen wird auf die Bedeutung der Wettbewerbsstrategien für die Allgäuer Busunternehmen, die Begriffsdefinitionen, die Zielsetzung und den Aufbau der Arbeit eingegangen. Die Basis der Strategieentwicklung stellt eine Untersuchung des Wettbewerbsumfeldes sowie eine Analyse der Wertkette dar, welche eine modellhafte Darstellung der wertschöpfenden Aktivitäten eines Unternehmens ist. Im Hauptteil der Arbeit werden Ansätze zur Ausgestaltung des Marketing-Mixes für die Kostenführerschafts-, Qualitätsführerschafts-, Nischen- und Kooperationsstrategie aufgezeigt, die es ermöglichen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Abschließend wird die Frage beantwortet, ob die Allgäuer Bus-Reiseveranstalter (Bus-RV) bereits Wettbewerbsstrategien anwenden.
Das Ziel der Kostenführerschaft ist es, einen Kostenvorsprung gegenüber Wettbewerbern zu erlangen, um Wettbewerbsvorteile auf dem Gesamtmarkt zu erzielen. Unter Berücksichtigung von Kostensenkungsmaßnahmen sollte ein kostenorientierter Bus-RV eine geringe Sortimentsbreite und –tiefe als auch standardisierte und austauschbare Produkte anbieten, die zu einer höheren Auslastung und somit zu geringeren Kosten führen. Bei der Produktpolitik kann eine kostengünstige Beschaffung der Hotels durch Größenvorteile (=größere Abnahmemengen) erreicht werden. Zudem sollte ein kostenorientierter Bus-RV aufgrund des hohen Fixkostenanteils eine hohe Busauslastung anstreben, damit sich diese auf möglichst viele Teilnehmer umlegen. Auch die Personalkosten können z.B. durch den Einsatz örtlicher Reiseleiter reduziert werden. Bei der Reisedurchführung sollte die Zahl der Produktelemente durch das Anbieten fakultativer Ausflüge gegen Aufpreis auf ein Minimum reduziert werden. Da für austauschbare Produkte eine hohe Preiselastizität besteht, sollte ein kostenorientierter Bus-RV ein niedriges Preisniveau anstreben. Weiterhin sollte dieser eine aggressive Preispolitik verfolgen, um Leerkosten zu vermeiden, aber zeitgleich die Qualität nicht außer Acht lassen. Bei der Kommunikationspolitik muss auf aufwendige Marketingmittel verzichtet oder kostensenkende Maßnahmen bei der Gestaltung von Katalogen oder Anzeigen durchgeführt werden. Die Onlinewerbung stellt die kostengünstigste Werbemöglichkeit dar. Das Vertriebssystem sollte kostengünstig als auch flächendeckend gewählt werden. Dazu eignen sich der indirekte Vertrieb und die Buchung über die eigene Website.
Das Ziel der Qualitätsführerschaft ist es, durch einmalige und unverwechselbare Leistungsvorteile auf dem Gesamtmarkt einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen, um sich dadurch vom Wettbewerb abzuheben. Um möglichst viele Kundenwünsche spezieller zu befriedigen, ist ein breites und tiefes Sortimentsangebot mit qualitativen und individuellen Reisen sinnvoll. Ein qualitätsorientierter Bus-RV sollte qualitativ hochwertigere Hotels einkaufen. Durch enge Partnerschaften lassen sich dann Belegungsgarantien oder die Sicherung der Qualität aushandeln. Die Reisebusse sollten durch die Gütegemeinschaft Buskomfort möglichst mit der 5*-Kategorie klassifiziert werden. Ebenfalls fördert ein kostenloser Bordservice und ein hoher Buskomfort die Kundenzufriedenheit. Um eine gute Betreuung und Information der Reisenden zu gewährleisten, sollte das Personal z.B. mit Sicherheitstrainings für Busfahrer oder ein Reiseleiterzertifikat für den Reiseleiter weitergebildet werden. Bei der Reisedurchführung sind flexible Zustiegsorte zu wählen und zusätzliche Produktelemente anzubieten, welche die Kundenzufriedenheit steigern. Begeisterungsfaktoren sind z.B. ein großer Sitzabstand, Schlafsitze oder ein kostenloser Bordservice. Für einzigartige und qualitative Produkte besteht eine relativ preisunelastische Nachfrage, wodurch der Kunde bereit ist, einen höheren Preis zu zahlen. Die Kommunikation eines Qualitätsführers nimmt eine sehr wichtige Rolle ein. Die Gestaltung der einzelnen Werbemittel ist sehr professionell und inhaltlich sollte der Bus-RV seine Qualitätsvorteile hervorheben und möglichst umfangreiche Beschreibungen geben. Eine gezielte Zielgruppenansprache kann mithilfe der Direktwerbung wie einer automatischen Zusendung des Reisekatalogs erfolgen. Das exklusive Vertriebssystem besteht aus einem hohen Anteil am Direktvertrieb. Differenzierungsmerkmale beim Vertrieb über eigene Reisebüros sind die persönliche und individuelle Kundenansprache sowie kompetente Mitarbeiter.
Die Nischenstrategie verfolgt eine Differenzierung in einem Teilmarkt. Das Programm eines Nischenanbieters konzentriert sich auf einzelne Teilsegmente wie z.B. eine Reiseart oder ein Reiseziel, um die Bedürfnisse eines Marktsegments besser zu befriedigen als ein breiter ausgerichteter Bus-RV. Die Leistungsträgerauswahl erfolgt sorgfältig je nach Nische, wobei keine Größenvorteile realisiert werden können. Durch die enge Programmbreite besteht ein geringeres Auslastungsrisiko und durch die Reiseart- oder Zielgebietskenntnisse des Personals kann eine intensive Betreuung und Information gewährleistet werden. Die Qualität ist überdurchschnittlich hoch. Für spezielle Busreisen wie Gourmet-, Wellness- oder andere Themenbusreisen besteht eine relativ preisunelastische Nachfrage, wodurch der Nischenanbieter höhere Preise verlangen kann und trotz relativ kleiner Marktanteile Gewinne erzielt. Durch entsprechende Werbemittel sollte die Zielgruppe der Nische bestmöglich angesprochen werden. Dazu eignen sich z.B. spezielle Reiseblogs oder Anzeigen in Special-Interest-Zeitschriften. Spezielle Bus-RV sollten einen hohen Anteil am Direktvertrieb haben. Da Bus-RV meist nur regional tätig sind, muss die Abnehmergruppe groß genug sein, um eine hohe Auslastung der Busse zu erreichen.
Die horizontale Kooperationsstrategie ist eine friedliche Wettbewerbsstrategie, bei der die Bus-RV versuchen, gemeinsam ihre Marktposition zu stärken, indem sie einzelne Aufgaben in Zusammenarbeit ausführen. Die Vorteile sind eine Erweiterung des Angebotsspektrums, das Erreichen von Mengenrabatten bei Hotels durch ein größeres Beschaffungsvolumen, die Vermeidung von Doppelarbeiten und eine bessere Busauslastung. Zudem profitieren die einzelnen Kooperationspartner von den einzelbetrieblichen Stärken und Erfahrungen. Das Motiv für das Eingehen einer Kooperation liegt bei den Bus-RV häufig in der Reduzierung des wirtschaftlichen Risikos und in dem Erreichen von Kostenvorteilen. Dies ist auch für den Kunden von Vorteil, da günstigere Preise kalkuliert werden können. Bei der Kommunikation können ebenfalls Synergieeffekte genutzt, die Werbemaßnahmen gemeinsam finanziert und die Bekanntheit gesteigert werden. Durch den gegenseitigen Verkauf der Reisen können zudem neue Absatzmärkte erschlossen werden. Die Herausforderungen dieser Strategie liegen allerdings in der Auswahl geeigneter Partner, in der Überwindung des Einzelkämpferdenkens und in der Koordination und Verteilung der einzelnen Aufgaben.
Abschließend zeigt diese Arbeit, dass von den Allgäuer Bus-RV keine konsequente Wettbewerbsstrategie verfolgt wird. Die Stärken und Schwächen sowie das Preis- und Qualitätsniveau zeigen Tendenzen, aber das Gesamtkonzept und eine eindeutige Positionierung fehlt. Die in dieser Arbeit vorgestellten Maßnahmen und Beispiele im Rahmen des Marketing-Mixes sollen den untersuchten Bus-RV dabei helfen, ihre Wettbewerbssituation zu verbessern. Ausbaufähigkeiten zum Kostenführer hat Arnold Reisen, zum Qualitätsführer Berchtold Reisen, Amos Reisen und Komm mit und Potenzial zum Nischenanbieter hat Burkhard Reisen. Am wenigsten Potenzial hat die Kooperationsstrategie, da bereits eine Kooperation zwischen sieben Allgäuer Busunternehmen aufgrund von Uneinigkeiten scheiterte.
Prof. Dr. Eisenrith
Nachtrag: Diese Bachelorarbeit von Frau Melanie Fischer wurde von der Schwäbischen Wirtschaft (IHK) als herausragende Leistung mit einem Preisgeld von € 1.500,- prämiert.
Vgl. hierzu den über folgenden Link erreichbaren Artikel:
https://prof.eisenrith.info/auszeichnungen/
Désirée Krause
Risiken und Chancen touristischer Nischenanbieter
Dieses Thema wurde zur Bearbeitung ausgewählt, da der derzeitige Trend zur Individualisierung und Spezialisierung immer mehr touristische Anbieter dazu veranlasst, sich auf Marktnischen zu spezialisieren, um vor allem dem Massenmarkt zu entgehen. Vielversprechende Margen und hohe Erfolgsaussichten verlocken zu einer solchen Marktbearbeitung. Dabei gibt es Chancen und Risiken für touristische Nischenanbieter, die sich für die Bearbeitung einer Nische erst entscheiden, oder bereits darin etabliert sind.
In dieser Arbeit wurden die zwei Wettbewerbskräfte Abnehmergruppe und potenzielle Konkurrenz, sowie der Faktor Marktveränderung als Hauptpunkte einer Chancen- und Risikenanalyse unterzogen. Ein Risiko ist die eventuelle Wahrscheinlichkeit, mit der ein Schaden durch eine Entscheidung eintreten kann oder ein erwarteter Vorteil ausbleibt. Eine Chance dagegen ist eine Erfolgsaussicht. Ein touristischer Nischenanbieter ist ein Anbieter der drei touristischen Bereiche (typische Tourismusanbieter, tourismusspezialisierte Anbieter oder tourismusunabhängige Anbieter), der touristische Produkte oder Leistungen in einer Marktnische des Tourismusmarktes anbietet, um die dort vorhandenen Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Eine Marktnische ist dabei ein Segment im Gesamtmarkt, in dem der Anbieter auf Kunden, Regionen oder Produkte spezialisiert ist und die dort vorhandenen Kundenbedürfnisse zielgerichtet erfüllt.
Die Abnehmergruppe wird durch Marktsegmentierung identifiziert und bietet vor allem die Chance der Kundenbindung. Eine Marktnische ist vergleichsweise klein, hat weniger Abnehmer und der Anbieter hat oft eine engere Beziehung zu seinen Kunden, wodurch weniger Neukundenaquisition, ein konzentrierter Einsatz von Kommunikationsmedien, sowie eine individuellere Leistungserstellung möglich sind. Risikoreich ist dabei eine mögliche Zielgruppenabhängigkeit, was bei einer Abwanderung aufgrund der geringen Abnehmerzahl verheerende Auswirkungen haben kann. Eine Zielgruppe sollte eindeutig und nicht zu eng abgegrenzt werden. Da es dafür jedoch keine allgemeingültige Vorgabe gibt, muss jeder Nischenanbieter diese Entscheidung individuell für sich treffen.
In einer Nische wird hauptsächlich die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte in einem begrenzten Wettbewerbsfeld als eine der drei Kernwettbewerbsstrategien nach Porter verfolgt, bei der man den Schwerpunkt auf Differenzierung oder Kostenvorteile legen kann. In dieser Arbeit wurde nur der Schwerpunkt der Differenzierung betrachtet, bei der der Nischenanbieter sich einen Wettbewerbsvorteil durch den sogenannten Nischenfaktor verschafft und dadurch starke Kundenbindung realisieren kann. Dabei geht es um einzigartige Faktoren wie Exklusivität oder besonderes Know-How, die Kunden bereit sind zu entlohnen und womit Kosten gedeckt und übertroffen werden können. Der Nischenfaktor muss aus der Sicht des Kunden heraus platziert und dessen Wichtigkeit deutlich herausgestellt werden, um das Nachfragebedürfnis zu befriedigen.
Die Verhandlungsmacht der Zielgruppe ist ein Risiko. Besonders durch fehlende Differenzierung werden Substitutionsprodukte aufgesucht, die ebenfalls eine Wettbewerbskraft darstellen. Obwohl auch andere Faktoren, wie das Informationsverhalten der Zielgruppe, die Verhandlungsstärke beeinflussen, kann eine überzeugende Einzigartigkeit durch Differenzierung jegliche Verhandlungsstärke und Substitutionsmöglichkeit zunichte machen.
Im Bereich der potenziellen Konkurrenzbedrohung weisen besonders Marktschranken Chancen und Risiken auf. Eintrittsbarrieren sind ein Schutz und zwingen die Konkurrenz, hohe Mittel aufzuwenden, um sich im Markt zu etablieren. Hierzu zählt beispielsweise eine ausreichende Differenzierung. Austrittsbarrieren, wie Langzeitverträge, hindern den bereits in der Nische etablierten Anbieter an der Möglichkeit eines schnellen Rückzugs.
Desweiteren schützen Innovationen vor potenzieller Konkurrenz, da sich der Anbieter durch Neuerungen noch einmal vom Wettbewerb abhebt. Der Mehrwert für den Kunden muss auch hier überzeugend herausgestellt werden, um Substitutionsprodukte zu vermeiden. Besonders durch Bedarfsänderungen als eine Art der Marktveränderung werden Innovationen angeregt.
Darunter versteht man einen einmaligen Wandel im Marktgefüge durch Wachstum, Schrumpfung oder plötzliche Ereignisse. Eine Marktnische ist immer Marktveränderungen und Dynamik unterworfen und nie isoliert von den Umwelteinflüssen und verschiedenen Wettbewerbskräften zu betrachten. Besonders Wachstum hat viel Potenzial, denn dadurch steigt der Gewinn für den Nischenanbieter. Ist das Wachstum allerdings groß und schnell, wird die Marktnische zu einem Massenmarkt, der durch Massenproduktion für anonyme Empfänger gekennzeichnet ist. Dadurch verschwinden ursprüngliche Vorteile wie die Spezialisierung und der Anbieter bekommt eine schlechte, sogenannte Position zwischen-den-Stühlen. Dabei ist keine klare Strategie mehr erkennbar und es werden Verluste eingebüßt.
Zuletzt sind besonders drei Faktoren im Bezug auf den Faktor Marktveränderung zu beachten: die Wahrnehmung, die Reaktion bzw. Entscheidungsfindung und Maßnahmenumsetzung. Hierbei geht es vor allem um Trends, die so genutzt werden müssen, da sie eine große Chance darstellen. Umgekehrt ist fehlende Anpassungsfähigkeit eines der größten Risiken. Diese gilt als Wettbewerbsfunktion und ist eines der Ziele und Aufgaben, die ein Wettbewerb erfüllen muss und die der Anbieter verfolgen sollte. Besonders auch die Änderungen in der Bedürfnisstruktur der Zielgruppe müssen beachtet werden, da das Angebot den Bedürfnissen angepasst werden muss. Ein Bedürfniswandel ist besonders gefährlich, da es ein schleichender Prozess ist und der Markt kontinuierlich beobachtet und sich an aufkommende, neue Situationen und Branchenentwicklungen angepasst werden muss.
Es ist abschließend festzuhalten, dass alle Chancen und Risiken unternehmensindividuell abzuwägen sind, da nicht alles pauschal auf jeden Anbieter genau so zutrifft.
Désirée Krause