Die Tourismus-Branche boomt und jährlich können neue Rekordzahlen vorgelegt werden, was der stets wachsende Gesamtumsatz touristischer Anbieter deutlich macht. Allerdings können nicht alle Veranstalter von der positiven Entwicklung profitieren. Durch den rasanten technologischen Fortschritt und die hohe Wettbewerbsintensität am Markt, fällt es besonders kleinen Unternehmen schwer, mit den Großen Schritt zu halten. Gerade im Segment der Kreuzfahrt zeigt sich diese Entwicklung besonders deutlich. Während Kreuzfahrten einmal als Nische galten, verzeichnete die Branche in den letzten Jahren ein enormes Wachstum und gewinnt immer mehr an Bedeutung im Veranstaltermarkt. Deshalb bleibt Anbietern oft nur der Weg in die Nische, um am Markt bestehen zu können.
Allerdings liegen in der Nische nicht nur Chancen sondern auch Risiken für touristische Nischenanbieter.
Diese Hypothese wurde in der Seminararbeit anhand einer deskriptiven Analyse überprüft. Dabei wurde ein praktischer Bezug zum Marktsegment der Kreuzfahrten hergestellt. Da Kreuzfahrten jedoch als Veranstalterreisen per se anzusehen sind, können die gewonnen Erkenntnisse auch auf andere touristische Nischenbereiche übertragen werden.
Zunächst wurde in einem ersten Teil der Seminararbeit die touristische Nische näher untersucht. Dabei wurden Merkmale, mögliche Segmentierungskriterien und Strategietypen festgemacht, bevor in einem zweiten Teil der Arbeit eine ausführliche Chancen-Risiken-Analyse durchgeführt wurde. Die wesentlichen Betrachtungspunkte hierbei stellen die Wettbewerberstruktur, die Kundenstruktur und Umfeldveränderungen dar. Diese wurden hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken untersucht.
In der Literatur lässt sich keine einheitliche Definition einer Nische und demzufolge auch nicht eines Nischenanbieters vorfinden. Gemein ist allen Ansätzen, dass es sich bei einer Nische um einen Teilmarkt handelt, der sich auf eine spezielle Angebots-Nachfrage-Konstellation konzentriert, die selten vorkommt. Sie ist abzugrenzen vom Zentralmarkt, der Abnehmer-Bedürfniskombinationen beinhaltet, die häufig vorkommen. Deshalb muss eine Nische stets im Zusammenhang mit dem Gesamtmarkt gesehen werden. Des Weiteren liegt in einer Nische eine homogene Kundengruppe vor, die über eine geringe Preiselastizität verfügt.
Nischenanbieter sind meist klein- und mittelständische Unternehmen, die sich auf einen bestimmten Bereich spezialisiert haben, jedoch können auch Großunternehmen eine Nische bearbeiten. Deshalb ist die Bezeichnung eines Nischenanbieters unabhängig von dessen Unternehmensgröße zu sehen. Um eine homogene Kundengruppe zu erreichen, was ein charakteristisches Merkmal einer Nische darstellt, ist es notwendig, eine Selektion der möglichen Zielgruppen vorzunehmen. Dies kann anhand unterschiedlicher Kriterien erfolgen. In dieser Seminararbeit wurde eine Selektion nach demographischen, geographischen, physiologischen, soziologischen und psychographischen Kriterien untersucht sowie jeweilige Beispiele aus dem Markt der Kreuzfahrt aufgezeigt.
Die Bearbeitung einer Nische kann ebenfalls durch unterschiedliche Strategien, wie der Markteintritts-, Marktbehauptungs- und Geschäftsstrategie erfolgen, was wiederum deutlich macht, wie breit gefächert der Begriff „Nische“ ist.
Im Rahmen der Chancen-Risiken-Analyse wurde zunächst der Aspekt der Wettbewerberstruktur betrachtet. Dadurch dass der Nischenanbieter nur wenige beziehungsweise keine direkten Konkurrenten in seinem Bereich hat und sich klar gegenüber anderen Wettbewerbern differenziert, ergibt sich ihm die Chance, seine Position durch die Errichtung von Eintrittsbarrieren zu verfestigen und von enormen Preisspielräumen zu profitieren. Allerdings besteht ebenfalls das Risiko, dass neue Wettbewerber das Potenzial der Nische erkennen. Dringen diese in dieselbe Nische ein, kommt es zu einem Preiskampf unter den Anbietern. Wer diesem nicht standhalten kann, wird aus der Nische verdrängt. Vor allem große Unternehmen mit weitaus größeren finanziellen Ressourcen stellen hierbei einen großen Risikofaktor dar. Beispielhaft kann hier die FTI Group angeführt werden, die seit 2012 ebenfalls Kreuzfahrten auch in Nischenbereichen anbietet und so die Existenz der dort ansässigen Nischenanbieter gefährdet.
Aufgrund der homogenen Kundenstruktur in einer Nische tut sich dem Nischenanbieter die Chance auf, seine Kunden mit einem überdurchschnittlichen Know-how in dem jeweiligen Spezialgebiet zu bedienen und so eine hohe Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erreichen. Da es wesentlich günstiger ist, einen bestehenden Kunden an ein Unternehmen zu binden als einen neuen Kunden zu gewinnen, kann der Nischenanbieter von geringen Marketingkosten profitieren. Allerdings macht er sich von dieser einzigen Kundengruppe abhängig. Sinkt die Attraktivität der Nische, ist das Risiko zu scheitern besonders groß, vor allem dann, wenn sich ein Unternehmen einzig und allein auf diese Nische hin ausgerichtet hat.
Verändert sich das Umfeld des Nischenanbieters hinsichtlich wirtschaftlichen, sozio-kulturellen, technologischen, ökologischen oder rechtlichen Aspekten kann sich hieraus einerseits die Chance ergeben, sich auf neue Kundengruppen und Reisetypen zu spezialisieren und so eine Nische neu zu entdecken. Auch eine positive Entwicklung im Quell- oder auch im Zielland kann die Nachfrage ankurbeln und die Chance auf hohe Gewinne mit sich bringen.
Andererseits gefährden allerdings auch neue Technologien oder Substitutionsprodukte die Existenz eines Anbieters und negative Entwicklungen im Quell- oder Zielland, wie beispielsweise die politischen Unruhen in den nordafrikanischen Ländern oder der Ukraine, lassen die Nachfrage sinken.
Es wurde deutlich, dass Nischen nicht nur Chancen sondern auch Risiken für touristische Nischenanbieter mit sich bringen und somit konnte die aufgestellte Hypothese verifiziert werden. Erst wenn jedes Unternehmen die Chancen und Risiken der eigenen Nische analysiert sowie den Markt und sein Umfeld stets im Blick behält, kann es von den dargestellten Chancen profitieren.
Anpassungsmöglichkeiten an Nachfrageschwankungen bei Reiseveranstaltern
Nachfrageschwankungen stellen ein großes Problem für Reiseveranstalter dar, da Kapazitäten zur Unterbringung und Beförderung der Gäste meist im Voraus eingekauft und kalkuliert werden, wohingegen die Nachfrage in Abhängigkeit von verschiedenen Faktoren stark variiert. Der daraus resultierende, nicht konstante Absatz sollte dementsprechend durch Anpassungsmöglichkeiten ausgeglichen werden, um trotz Schwankungen einen größtmöglichen Gewinn zu erzielen.
Zielsetzung der Seminararbeit war es, Lösungsansätze zu untersuchen, mit denen Reiseveranstalter sich an vorhersehbare und unvorhersehbare Nachfrageschwankungen anpassen können, um Umsatzeinbußen und Kundenrückgänge zu vermeiden. Unterteilt wurden die Anpassungsmöglichkeiten in organisatorische Maßnahmen und die Instrumente des Marketing-Mix.
Zu den Ursachen der vorhersehbaren Nachfrageschwankungen zählen Saisonalität sowie irreguläre Schwankungen. Die Saisonalität ist eines der Hauptprobleme in der Tourismusbranche, da innerhalb eines Jahres immer wieder Zeiträume auftreten, in denen die Nachfrage das Angebot übersteigt, während sie in anderen Monaten beinahe nicht vorhanden ist. Dagegen folgen die irregulären Schwankungen wie beispielweise Großveranstaltungen, die große Besucherströme anlocken, keinem bestimmten Rhythmus, können jedoch aufgrund des weit im Voraus festgelegten Termins rechtzeitig von den Veranstaltern berücksichtigt werden. Hinzu kommt die Veränderung des Verhaltens der Pauschalreiseurlauber, auf die Reiseveranstalter reagieren müssen. Immer weniger Kunden akzeptieren standardisierte Lösungen und möchten stattdessen maßgeschneiderte Angebote. Außerdem werden Reiseentscheidungen immer häufiger spontan getroffen, was sich in einer kürzeren Vorausbuchungsfrist niederschlägt.
Organisatorische Gegenmaßnahmen für vorhersehbare Nachfrageschwankungen bilden unter anderem die Kapazitätsplanung und die vertikale Integration. Für eine möglichst genaue Steuerung setzen Veranstalter fünf bis sechs Saisonzeiten ein, in denen sie ihre Verkaufspreise der Nachfrage auf dem Heimatmarkt anpassen. Werden Flug- und Unterkunftskapazitäten fremdbezogen, besteht die Möglichkeit fixe oder Pro-Rata Kontingente einzukaufen.
Fixe Kontingente eignen sich besonders für Saisonzeiten mit einer sehr hohen Nachfrage, da hierbei das Risiko der Auslastung vom Veranstalter übernommen wird, die Plätze für seine Kunden jedoch garantiert sind. Pro-Rata Kapazitäten bieten in nachfrageschwachen Zeiten hingegen eine gewisse Flexibilität, da vorab ein Preis festgelegt wird, zu dem der Reiseveranstalter die Plätze auch noch kurzfristig erwerben kann, wenn er sie benötigt. Das Auslastungsrisiko liegt in diesem Fall beim Leistungsträger. Alternativ kann ein Reiseveranstalter vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen in seinen Konzern integrieren. Der Vorteil besteht abgesehen von der Steigerung der Umsatzrendite darin, dass Synergieeffekte erzielt werden können und den Kunden eine gleichbleibende Qualität garantiert wird. Das Risiko besteht allerdings darin, dass in buchungsschwachen Zeiten Verluste auf alle Wertschöpfungsstufen übergreifen und nicht flexibel auf Nachfrageänderungen reagiert werden kann.
Bei der Produkt- und Programmgestaltung ist es sinnvoll, eine gewisse Sortimentsbreite und -tiefe sowie einzelne Reiseelemente im Rahmen eines Bausteinsystems auch separat bieten zu können, um flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren. Ebenso ist es nützlich, von zeitlichen und räumlichen Preisdifferenzierungen Gebrauch zu machen, da in nachfragestarken Zeiten durch Zuschläge zusätzliche Gewinne erwirtschaftet werden können. Im Hinblick auf die Distribution sollten je nach Buchungslage Entscheidungen über Direkt-, Eigen- oder Fremdvertrieb getroffen werden. Der Direktvertrieb bietet den Vorteil, dass die Kunden direkt vom Veranstalter angesprochen werden und sofort bei ihm buchen können, während der Fremdvertrieb Plätze, die absehbar nicht mehr mit Gewinn abgesetzt werden können, aufnehmen kann. Die Kommunikationspolitik eignet sich abgesehen von gezielter Werbung und Verkaufsförderung sehr gut dafür, ein starkes Markenimage aufzubauen, dem die Reisenden vertrauen und so langfristig an diesen Veranstalter gebunden werden.
Zu den Ursachen der unvorhersehbaren Nachfrageschwankungen gehören natürlich induzierte Krisen wie Natur- und Umweltkatastrophen sowie menschlich induzierte Krisen wie Terroranschläge, politische Unruhen aber auch Unfälle aufgrund von menschlichem Versagen. Auf natürliche Weise entstandene Krisen werden meistens ausgeglichener hingenommen, weshalb sie ein weniger zerstörerisches und daher kurzfristigeres Ausmaß bezogen auf die Nachfrage annehmen, als jene, die von Menschen verursacht wurden.
Reiseveranstalter sollten jederzeit auf mögliche Krisen vorbereitet sein und vorab Pläne zur Reaktion ausarbeiten, da im Ernstfall oft keine Zeit für eine lange Auseinandersetzung mit dem Problem bleibt. Hilfreich sind im Vorhinein abgeschlossene Versicherungen, die einem finanziellen Ruin vorbeugen können sowie eine genaue Analyse aller ergriffenen Maßnahmen, um Handlungsalternativen zu sammeln. Wird das Krisenmanagement vernachlässigt, kann sich dies negativ auf das Vertrauen der Kunden auswirken und unbedachtes Verhalten zu Umsatzeinbußen führen.
Je nach Krisenfall muss entschieden werden, ob ein Produkt eliminiert, modernisiert, durch ein ähnliches substituiert oder durch ein völlig neues ersetzt wird. Bei der Preispolitik kann eine Preissenkung die Nachfrage wieder stimulieren ebenso wie eine angepasste Konditionenpolitik, die den Verbrauchern mehr Spielraum lässt. In einer Krisensituation tritt das Reisebüro als Mittler vermehrt in den Vordergrund, um Kunden eine Auskunft über die Sachlage zu geben. Verunsicherte Kunden, die eventuell in Erwägung gezogen hatten, ganz auf einen Urlaub zu verzichten, können dadurch möglicherweise noch umgestimmt werden. Allgemein sind umfangreiche Informationen der Fokus aller Kommunikationsmittel, um nicht zu riskieren, dass Konsumenten durch das Verschulden anderer Kanäle falsche Schlüsse ziehen. Urlauber, die eine krisenbehaftete Destination bereist haben, können ebenfalls für eine positive Botschaft hinzugezogen werden, indem ihre Erfahrungen in den sozialen Medien hochgeladen und geteilt werden. Andere potenzielle Urlauber können so durch die Erfahrungen aus erster Hand das Vertrauen zurückgewinnen.
Insgesamt lässt sich feststellen, dass Anpassungsmöglichkeiten an Nachfrageschwankungen bei Reiseveranstaltern immer mehr an Bedeutung gewinnen, da die Schwankungen nicht nur durch vorhersehbare, sondern immer öfter auch durch unvorhersehbare Ereignisse hervorgerufen werden. Flexibilität ist deshalb besonders wichtig, um auch in Zukunft so reagieren zu können, dass die Nachfrage und der Umsatz stabil bleiben.
Positionierungsstrategien deutscher Studien-Reiseveranstalter
Der deutsche Reisemarkt ist vielfältig, eine große Anzahl von Reiseveranstaltern bietet die unterschiedlichsten Reisen für die unterschiedlichsten Zielgruppen an. Innerhalb des großen Tourismusmarktes finden sich zahlreiche Nischensegmente. Zu diesen gehört auch der traditionsreiche Bereich der Studienreisen. Auf diesem großen Markt kann die richtige Positionierung der Dienstleistung „Studienreise“ erfolgsentscheidend für den Reiseveranstalter sein. Die Anbieter müssen sich durch einzigartige Leistungsvorteile von der Konkurrenz abheben um am Markt bestehen zu können. Insbesondere im Dienstleistungssektor müssen der Prozesscharakter sowie die Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess berücksichtigt werden.
Die Immaterialität von Dienstleistungen erschwert den Vergleich zusätzlich und macht die Kaufentscheidung dynamischer und komplexer. Durch die richtige Positionierung wird ein Vertrauensverhältnis zu den Kunden erzielt was die Kaufentscheidung zusätzlich beeinflusst.
Aus Sicht des Unternehmens ist die Positionierung jedoch nicht nur die Beeinflussung der Kunden, sondern auch wichtiger Bestandteil der Marketingstrategie. Neben der Herausarbeitung von Vorteilen für die Zielgruppe dient die Positionierung auch zur Steuerung und Organisation des Marketing-Mix.
Insbesondere in einem Markt wie dem Studienreisemarkt, dessen Wachstum seit einiger Zeit nur äußerst gering ist, kann die richtige Positionierung entscheidend sein.
Ziel der Arbeit war die Beschreibung der IST-Positionierung ausgewählter deutscher Studienreiseveranstalter in Bezug auf die Möglichkeiten der Produktpositionierung und des Value Positioning. Hierzu wurden die Kataloge und die Webseiten der Studien-Reiseveranstalter Biblische Reisen GmbH, Dr. Tigges, Hirsch Reisen GmbH, Karawane Reisen GmbH und Studiosus Reisen München GmbH in einer Wettbewerbsanalyse nach ausgewählten Punkten ausgewertet und miteinander verglichen. Zur Ableitung der Positionierungsstrategien wurden Positionierungsmatritzen in Anlehnung an Lovelock und Wirtz erstellt.
Zunächst wurde der Bereich der Produktpositionierung betrachtet. Hierzu wurden die Studienreiseveranstalter bezüglich ihrer Programmbreite und Programmtiefe analysiert und anschließend ausgewählten Positionierungsstrategien zugeordnet.
Als Marktführer mit der größten Programmbreite und –tiefe zeichnete sich hier Studiosus Reisen München GmbH aus. Bereits seit einiger Zeit behauptet dieser sich als Marktführer und kann die Position durch ständige Produktinnovation erfolgreich verteidigen.
Ausgehend von der Kataloganalyse ergaben sich zwei Studienreiseveranstalter, die sich als Nachfolger zu Studiosus positionieren konnten. Im Gegensatz zu Studiosus Reisen München GmbH konzentriert sich Dr. Tigges auf klassische Studienreisen und verzichtet auf die Ansprache weiterer Zielgruppen. Hirsch Reisen hingegen positioniert sich auf einem anderen Weg als Nachfolger des Marktführers. Während Studiosus und Dr. Tigges den Schwerpunkt ihrer Europareisen auf südeuropäische Länder legen, bietet Hirsch Reisen eine große Auswahl an Destinationen im westeuropäischen Raum an.
Als dritte Möglichkeit der Produktpositionierung wurde die Marktnischen-Positionierung betrachtet. Möglichkeiten zur Spezialisierung bieten sich in verschiedensten Nischen. Indikator für eine Spezialisierung ist die flache Produktbreite und –tiefe. Die Auswertung der Kataloge ergab, dass sich insbesondere Karawane Reisen und Biblische Reisen auf bestimmte Teilbereiche des Studienreisemarktes spezialisiert haben. Biblische Reisen spezialisiert sich insbesondere als Anbieter für Kreuzfahrt-Studienreisen und durch die an religiösen Themen ausgerichteten Reisen bezüglich der Zielgruppe. Karawane Reisen hingegen bietet eine Vielzahl an thematischen Studienreisen, insbesondere mit archäologischem Schwerpunkt an. Eine solche Spezialisierung findet sich bei sonst keinem der betrachteten Reiseveranstalter.
Im zweiten Teil der Arbeit wurde das Value Positioning betrachtet. Hierbei sind die Präferenz- und Preis-Mengen-Strategien besonders wichtig. Da sich die Reiseveranstalter hierbei über die Dimensionen Qualität und Preis positionieren, wurde in der Wettbewerbsanalyse der durchschnittliche Reisepreis pro Person im Doppelzimmer in Verhältnis zu der Qualität des Angebots gesetzt. Zur Bewertung der Qualität wurden die Bereiche Hotelangebot und Airlineangebot, sowie die Mindest- und Höchstteilnehmerzahlen, die durchschnittliche Reisedauer sowie die Reiseleitung betrachtet und hieraus schließlich ein Gesamtranking erstellt.
Aus der daraus resultierenden Positionierungsmatrix wurden schließlich drei der Value Positioning Strategien abgeleitet. Als reinste Form der Präferenzstrategien wurde zunächst die „More-for-More“-Positionierung betrachtet.
Zwei der ausgewählten Studienreiseveranstalter sind in diesem Bereich positioniert. Studiosus Reisen München GmbH setzt bei der Kommunikation der Leistungsvorteile auf die Qualität der Reiseleitung und hat als einziger Reiseveranstalter deren Aus- und Weiterbildung zertifizieren lassen. Die Offenheit des Reiseveranstalters gegenüber der Kundenzufriedenheit führt zu einer hohen wahrgenommenen Qualität, welche den hohen Reisepreis rechtfertigen soll.
Als weiterer Studienreiseveranstalter im Bereich der „More-for-More“-Positionierung ist Karawane Reisen zu nennen. Die Konzentration auf eine Marktücke erlaubt es dem Reiseveranstalter, eine höhere Qualität zu einem höheren Preis anzubieten.
Ähnlich wie die Nachfolgerpositionierung ist die „More-for-the-Same“-Positionierung zu betrachten. Hierunter werden Dienstleistungen betrachtet, deren Qualität vergleichbar zu direkten Wettbewerber mit höherem Preis ist. In diesem Bereich findet sich insbesondere Dr. Tigges. Ausgehend von der Nachfolgerposition am Markt und der Ausrichtung der Muttergesellschaft Gebeco bezüglich der Nachhaltigkeit kann sich der Studienreiseveranstalter hier von der Konkurrenz abheben.
Als letzte Positionierungsmöglichkeit wurde die „The-Same-for-Less“-Positionierung betrachtet. Bei dieser Strategie steht nicht die Kommunikation von Leistungs- oder Qualitätsvorteilen im Vordergrund, sondern das Erzielen eines Preisvorteils gegenüber der Konkurrenz. Dem Kunden soll eine vergleichbare Leistung für einen niedrigeren Preis vermittelt werden. Das wichtigste Verkaufsargument ist daher der Preis. Während diese Form der Preis-Mengen-Strategie überwiegend bei Pauschalreiseveranstaltern zu finden ist, lassen sich Ansätze dieser auch bei den ausgewählten Studienreiseveranstaltern erkennen.
Der Vergleich des durchschnittlichen Reisepreises ergab, dass Hirsch Reisen im Vergleich die günstigsten Reisen anbietet. Auf die günstigen Reisepreise werden weitere Frühbucherrabatte gewährt und bereits auf der Titelseite des Kataloges wird auf diese hingewiesen. Während auch Hirsch Reisen die Qualität seines Studienreiseprogramms betont, zeigt die Wettbewerbsanalyse deutliche Unterschiede zu den Veranstaltern Studiosus, Dr. Tigges und Karawane Reisen.
Aktionsmöglichkeiten touristischer Produkte in der Reifephase des Lebenszyklus
Das Konzept des Produktlebenszyklus ist für das Marketing von großer Bedeutung, da es Erkenntnisse über die Wettbewerbsdynamik eines Produktes mit sich bringt. Auswirkungen auf die Wettbewerbsbedingungen hat insbesondere die Tatsache, dass viele Teilmärkte durch Sättigungserscheinungen und eine Verkürzung des Produktlebenszyklus geprägt sind. Die immer kürzer werdenden Lebenszyklen im Tourismus lassen sich unter anderem mit dem Dienstleistungscharakter touristischer Produkte begründen, da diese einfacher und schneller von Mitbewerbern imitiert werden können. Dies führt zu einem verschärften Wettbewerb und einer Notwendigkeit der Maßnahmenergreifung, um auf einem Markt bestehen zu können.
Für ein Unternehmen ist es daher von großer Bedeutung, zu wissen, in welcher Phase des Lebenszyklus sich ein Produkt momentan befindet, da unterschiedliche Strategien in Abhängigkeit von der jeweiligen Phase notwendig sind. Aufgrund der fundamentalen Veränderung des Wettbewerbsumfeldes und der damit verbundenen Notwendigkeit zur Ergreifung von schwierigen strategischen Reaktionen stellt die Reifephase eine besonders kritische Phase dar. Oft wird der Übergang in diese Phase zu spät erkannt und vor den notwendigen Maßnahmen zurückgeschreckt. Die folgende Arbeit befasst sich daher speziell mit den Aktionsmöglichkeiten in der Reifephase des Lebenszyklus, wobei hauptsächlich die touristischen Produkte von Reiseveranstaltern, Destinationen und Hotels betrachtet werden.
Das Konzept des Produktlebenszyklus beruht darauf, dass Produkte, vergleichsweise wie Organismen, nur eine limitierte Lebensdauer aufweisen und während ihrer Existenz am Markt verschiedene Phasen durchlaufen. Im Produktlebenszyklusmodell wird daher die Zeit vom Markteintritt eines Produktes bis zum Ausscheiden aus dem Markt beschrieben, wobei die Umsatzentwicklung in Abhängigkeit vom Zeitverlauf dargestellt wird. Idealtypisch wird diesem eine Normalverteilung (= Gauß’che Glockenkurve) unterstellt. Jedoch ist nur die Reihenfolge der Phasen im Allgemeinen festgelegt, nicht aber die Anzahl und Länge der Phasen, da diese von Produkt zu Produkt variieren. Somit kann das Modell nicht in genaue Zeiträume eingeteilt werden und stellt eher ein Gedankenmuster mit idealtypischer Sichtweise dar. Die folgende Arbeit wurde in Anlehnung an das Vier-Phasenmodell erstellt, welches den Produktlebenszyklus in die Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Degenerationsphase unterteilt.
Die Reifephase stellt normalerweise die längste Zyklusphase dar und wird vor allem durch ein verlangsamtes Absatzwachstum gekennzeichnet. Um näher auf die touristischen Produkte in dieser Phase einzugehen, wurde in dieser Arbeit zunächst auf die touristischen Produkte von Reiseveranstaltern, Hotels und Destinationen in der Reifephase eingegangen und die Gründe für den Eintritt sowie deren Auswirkungen erläutert. Allgemein kann gesagt werden, dass die Umsatzkurve zu Beginn der Reifephase degressiv steigt und somit eine Konsolidierung ankündigt, wobei das Umsatzmaximum erreicht wird, bevor es dann zu einem Rückgang kommt. Die Gewinnrate des Produktes fällt in dieser Phase langsam ab, allerdings sind die absoluten Gewinne hier am Höchsten. Somit stellt die Reifephase im Allgemeinen einerseits die umsatzstärkste, aber andererseits, durch den beginnenden Umsatzrückgang gegen Ende, auch eine sehr kritische Phase dar. Aufgrund der hohen Gewinne in dieser Phase sollte versucht werden, die Reifephase eines Produktes möglichst lange zu halten und das Eintreten der Degenerationsphase hinauszuzögern. Hierfür müssen jedoch entscheidende Marketingmaßnahmen getroffen werden, welche im Zuge dieser Arbeit ermittelt wurden.
Die verschiedenen Aktionsmöglichkeiten wurden unter Einbeziehung des Marketing Mix erläutert und folglich Maßnahmen in Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik dargestellt. Hierbei wurden die jeweiligen Aktionsmöglichkeiten vorgestellt und begründet, sowie durch touristische Beispiele ergänzt.
Hinsichtlich der Produktpolitik wurde auf die Produktvariation und die Produktdifferenzierung eingegangen. Durch diese Maßnahmen können dem Kunden neue Vorteile geboten werden, was aufgrund der sich stets ändernden Kundenwünsche und Nachfragebedürfnisse erforderlich ist, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Preispolitisch wurden die Maßnahmen der Preissenkungen und Preisnachlässe dargestellt, da somit eine Steigerung des Absatzes der touristischen Produkte in der Reifephase erreicht werden kann. Allgemein lässt sich sagen, dass die Preispolitik, aufgrund des in der Reifephase herrschenden aggressiven Wettbewerbs und den daraus resultierenden Preiskämpfen, eine wichtige Rolle spielt. Durch die schnelle Durchführbarkeit und leichte Kommunikation von Preisänderungen, stellt dieses Marketinginstrument einen flexiblen Wettbewerbsparameter dar, der eine schnelle Wirkung erzielt und in dieser Phase oft das entscheidende Buchungskriterium ist. In Bezug auf die Kommunikationspolitik stellen Kundenbindungssysteme, Erinnerungswerbung und die Hervorhebung von USPs Aktionsmöglichkeiten dar, welche in dieser Arbeit genauer betrachtet wurden. Besonders in der Reifephase sind diese Maßnahmen von großer Bedeutung, um im Wettbewerb bestehen zu können und die Marktstellung des Produktes zu erhalten.
Geschäftsbeziehungen sollen dadurch verlängert und Kundenloyalität erzeugt werden. Außerdem ist es von Bedeutung die Präsenz des Produktes beizubehalten und, durch die Herausstellung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz, Kundenpräferenzen zu realisieren. Da die Reifephase von einer intensiven Distributionsdichte geprägt ist, ist es hinsichtlich der Distributionspolitik des Weiteren wichtig, das bereits vorhandene Vertriebsnetz zu verdichten, sowie neue, bislang nicht genutzte Vertriebswege einzuschalten. Ziel dieser Maßnahmen ist es, möglichst alle potentiellen Kunden zu erreichen, um eine Ubiquität der Produkte durch intensive Distribution zu bewirken.
Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass dem Konzept des Produktlebenszyklus vor allem im Tourismus eine große Aussagekraft beigemessen werden kann. Die dargestellten Marketingmaßnahmen müssen jedoch in Abstimmung zueinander eingesetzt werden, um eine erfolgreiche Wirkung zu erzielen. Die optimale Kombination der verschiedenen Instrumente soll folglich das Ziel der Reifephase, den größtmöglichen Gewinn bei gleichzeitiger Sicherung des Marktanteils, verwirklichen.
Meine Frage: Kann ein Produkt, das sich bereits in der Degenerationsphase befindet, durch gezielte Marketingmaßnahmen in die Reifephase zurückgeführt werden, oder ist der Entwicklungsverlauf immer irreversibel?
Mit freundlichem Gruß
Norbert Riegger
Anna Braig schreibt dazu
Chancen und Risiken touristischer Nischenanbieter
Die Tourismus-Branche boomt und jährlich können neue Rekordzahlen vorgelegt werden, was der stets wachsende Gesamtumsatz touristischer Anbieter deutlich macht. Allerdings können nicht alle Veranstalter von der positiven Entwicklung profitieren. Durch den rasanten technologischen Fortschritt und die hohe Wettbewerbsintensität am Markt, fällt es besonders kleinen Unternehmen schwer, mit den Großen Schritt zu halten. Gerade im Segment der Kreuzfahrt zeigt sich diese Entwicklung besonders deutlich. Während Kreuzfahrten einmal als Nische galten, verzeichnete die Branche in den letzten Jahren ein enormes Wachstum und gewinnt immer mehr an Bedeutung im Veranstaltermarkt. Deshalb bleibt Anbietern oft nur der Weg in die Nische, um am Markt bestehen zu können.
Allerdings liegen in der Nische nicht nur Chancen sondern auch Risiken für touristische Nischenanbieter.
Diese Hypothese wurde in der Seminararbeit anhand einer deskriptiven Analyse überprüft. Dabei wurde ein praktischer Bezug zum Marktsegment der Kreuzfahrten hergestellt. Da Kreuzfahrten jedoch als Veranstalterreisen per se anzusehen sind, können die gewonnen Erkenntnisse auch auf andere touristische Nischenbereiche übertragen werden.
Zunächst wurde in einem ersten Teil der Seminararbeit die touristische Nische näher untersucht. Dabei wurden Merkmale, mögliche Segmentierungskriterien und Strategietypen festgemacht, bevor in einem zweiten Teil der Arbeit eine ausführliche Chancen-Risiken-Analyse durchgeführt wurde. Die wesentlichen Betrachtungspunkte hierbei stellen die Wettbewerberstruktur, die Kundenstruktur und Umfeldveränderungen dar. Diese wurden hinsichtlich ihrer Chancen und Risiken untersucht.
In der Literatur lässt sich keine einheitliche Definition einer Nische und demzufolge auch nicht eines Nischenanbieters vorfinden. Gemein ist allen Ansätzen, dass es sich bei einer Nische um einen Teilmarkt handelt, der sich auf eine spezielle Angebots-Nachfrage-Konstellation konzentriert, die selten vorkommt. Sie ist abzugrenzen vom Zentralmarkt, der Abnehmer-Bedürfniskombinationen beinhaltet, die häufig vorkommen. Deshalb muss eine Nische stets im Zusammenhang mit dem Gesamtmarkt gesehen werden. Des Weiteren liegt in einer Nische eine homogene Kundengruppe vor, die über eine geringe Preiselastizität verfügt.
Nischenanbieter sind meist klein- und mittelständische Unternehmen, die sich auf einen bestimmten Bereich spezialisiert haben, jedoch können auch Großunternehmen eine Nische bearbeiten. Deshalb ist die Bezeichnung eines Nischenanbieters unabhängig von dessen Unternehmensgröße zu sehen. Um eine homogene Kundengruppe zu erreichen, was ein charakteristisches Merkmal einer Nische darstellt, ist es notwendig, eine Selektion der möglichen Zielgruppen vorzunehmen. Dies kann anhand unterschiedlicher Kriterien erfolgen. In dieser Seminararbeit wurde eine Selektion nach demographischen, geographischen, physiologischen, soziologischen und psychographischen Kriterien untersucht sowie jeweilige Beispiele aus dem Markt der Kreuzfahrt aufgezeigt.
Die Bearbeitung einer Nische kann ebenfalls durch unterschiedliche Strategien, wie der Markteintritts-, Marktbehauptungs- und Geschäftsstrategie erfolgen, was wiederum deutlich macht, wie breit gefächert der Begriff „Nische“ ist.
Im Rahmen der Chancen-Risiken-Analyse wurde zunächst der Aspekt der Wettbewerberstruktur betrachtet. Dadurch dass der Nischenanbieter nur wenige beziehungsweise keine direkten Konkurrenten in seinem Bereich hat und sich klar gegenüber anderen Wettbewerbern differenziert, ergibt sich ihm die Chance, seine Position durch die Errichtung von Eintrittsbarrieren zu verfestigen und von enormen Preisspielräumen zu profitieren. Allerdings besteht ebenfalls das Risiko, dass neue Wettbewerber das Potenzial der Nische erkennen. Dringen diese in dieselbe Nische ein, kommt es zu einem Preiskampf unter den Anbietern. Wer diesem nicht standhalten kann, wird aus der Nische verdrängt. Vor allem große Unternehmen mit weitaus größeren finanziellen Ressourcen stellen hierbei einen großen Risikofaktor dar. Beispielhaft kann hier die FTI Group angeführt werden, die seit 2012 ebenfalls Kreuzfahrten auch in Nischenbereichen anbietet und so die Existenz der dort ansässigen Nischenanbieter gefährdet.
Aufgrund der homogenen Kundenstruktur in einer Nische tut sich dem Nischenanbieter die Chance auf, seine Kunden mit einem überdurchschnittlichen Know-how in dem jeweiligen Spezialgebiet zu bedienen und so eine hohe Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu erreichen. Da es wesentlich günstiger ist, einen bestehenden Kunden an ein Unternehmen zu binden als einen neuen Kunden zu gewinnen, kann der Nischenanbieter von geringen Marketingkosten profitieren. Allerdings macht er sich von dieser einzigen Kundengruppe abhängig. Sinkt die Attraktivität der Nische, ist das Risiko zu scheitern besonders groß, vor allem dann, wenn sich ein Unternehmen einzig und allein auf diese Nische hin ausgerichtet hat.
Verändert sich das Umfeld des Nischenanbieters hinsichtlich wirtschaftlichen, sozio-kulturellen, technologischen, ökologischen oder rechtlichen Aspekten kann sich hieraus einerseits die Chance ergeben, sich auf neue Kundengruppen und Reisetypen zu spezialisieren und so eine Nische neu zu entdecken. Auch eine positive Entwicklung im Quell- oder auch im Zielland kann die Nachfrage ankurbeln und die Chance auf hohe Gewinne mit sich bringen.
Andererseits gefährden allerdings auch neue Technologien oder Substitutionsprodukte die Existenz eines Anbieters und negative Entwicklungen im Quell- oder Zielland, wie beispielsweise die politischen Unruhen in den nordafrikanischen Ländern oder der Ukraine, lassen die Nachfrage sinken.
Es wurde deutlich, dass Nischen nicht nur Chancen sondern auch Risiken für touristische Nischenanbieter mit sich bringen und somit konnte die aufgestellte Hypothese verifiziert werden. Erst wenn jedes Unternehmen die Chancen und Risiken der eigenen Nische analysiert sowie den Markt und sein Umfeld stets im Blick behält, kann es von den dargestellten Chancen profitieren.
Anna Braig
Alexandra Nekrasow schreibt dazu
Anpassungsmöglichkeiten an Nachfrageschwankungen bei Reiseveranstaltern
Nachfrageschwankungen stellen ein großes Problem für Reiseveranstalter dar, da Kapazitäten zur Unterbringung und Beförderung der Gäste meist im Voraus eingekauft und kalkuliert werden, wohingegen die Nachfrage in Abhängigkeit von verschiedenen Faktoren stark variiert. Der daraus resultierende, nicht konstante Absatz sollte dementsprechend durch Anpassungsmöglichkeiten ausgeglichen werden, um trotz Schwankungen einen größtmöglichen Gewinn zu erzielen.
Zielsetzung der Seminararbeit war es, Lösungsansätze zu untersuchen, mit denen Reiseveranstalter sich an vorhersehbare und unvorhersehbare Nachfrageschwankungen anpassen können, um Umsatzeinbußen und Kundenrückgänge zu vermeiden. Unterteilt wurden die Anpassungsmöglichkeiten in organisatorische Maßnahmen und die Instrumente des Marketing-Mix.
Zu den Ursachen der vorhersehbaren Nachfrageschwankungen zählen Saisonalität sowie irreguläre Schwankungen. Die Saisonalität ist eines der Hauptprobleme in der Tourismusbranche, da innerhalb eines Jahres immer wieder Zeiträume auftreten, in denen die Nachfrage das Angebot übersteigt, während sie in anderen Monaten beinahe nicht vorhanden ist. Dagegen folgen die irregulären Schwankungen wie beispielweise Großveranstaltungen, die große Besucherströme anlocken, keinem bestimmten Rhythmus, können jedoch aufgrund des weit im Voraus festgelegten Termins rechtzeitig von den Veranstaltern berücksichtigt werden. Hinzu kommt die Veränderung des Verhaltens der Pauschalreiseurlauber, auf die Reiseveranstalter reagieren müssen. Immer weniger Kunden akzeptieren standardisierte Lösungen und möchten stattdessen maßgeschneiderte Angebote. Außerdem werden Reiseentscheidungen immer häufiger spontan getroffen, was sich in einer kürzeren Vorausbuchungsfrist niederschlägt.
Organisatorische Gegenmaßnahmen für vorhersehbare Nachfrageschwankungen bilden unter anderem die Kapazitätsplanung und die vertikale Integration. Für eine möglichst genaue Steuerung setzen Veranstalter fünf bis sechs Saisonzeiten ein, in denen sie ihre Verkaufspreise der Nachfrage auf dem Heimatmarkt anpassen. Werden Flug- und Unterkunftskapazitäten fremdbezogen, besteht die Möglichkeit fixe oder Pro-Rata Kontingente einzukaufen.
Fixe Kontingente eignen sich besonders für Saisonzeiten mit einer sehr hohen Nachfrage, da hierbei das Risiko der Auslastung vom Veranstalter übernommen wird, die Plätze für seine Kunden jedoch garantiert sind. Pro-Rata Kapazitäten bieten in nachfrageschwachen Zeiten hingegen eine gewisse Flexibilität, da vorab ein Preis festgelegt wird, zu dem der Reiseveranstalter die Plätze auch noch kurzfristig erwerben kann, wenn er sie benötigt. Das Auslastungsrisiko liegt in diesem Fall beim Leistungsträger. Alternativ kann ein Reiseveranstalter vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen in seinen Konzern integrieren. Der Vorteil besteht abgesehen von der Steigerung der Umsatzrendite darin, dass Synergieeffekte erzielt werden können und den Kunden eine gleichbleibende Qualität garantiert wird. Das Risiko besteht allerdings darin, dass in buchungsschwachen Zeiten Verluste auf alle Wertschöpfungsstufen übergreifen und nicht flexibel auf Nachfrageänderungen reagiert werden kann.
Bei der Produkt- und Programmgestaltung ist es sinnvoll, eine gewisse Sortimentsbreite und -tiefe sowie einzelne Reiseelemente im Rahmen eines Bausteinsystems auch separat bieten zu können, um flexibel auf Kundenwünsche zu reagieren. Ebenso ist es nützlich, von zeitlichen und räumlichen Preisdifferenzierungen Gebrauch zu machen, da in nachfragestarken Zeiten durch Zuschläge zusätzliche Gewinne erwirtschaftet werden können. Im Hinblick auf die Distribution sollten je nach Buchungslage Entscheidungen über Direkt-, Eigen- oder Fremdvertrieb getroffen werden. Der Direktvertrieb bietet den Vorteil, dass die Kunden direkt vom Veranstalter angesprochen werden und sofort bei ihm buchen können, während der Fremdvertrieb Plätze, die absehbar nicht mehr mit Gewinn abgesetzt werden können, aufnehmen kann. Die Kommunikationspolitik eignet sich abgesehen von gezielter Werbung und Verkaufsförderung sehr gut dafür, ein starkes Markenimage aufzubauen, dem die Reisenden vertrauen und so langfristig an diesen Veranstalter gebunden werden.
Zu den Ursachen der unvorhersehbaren Nachfrageschwankungen gehören natürlich induzierte Krisen wie Natur- und Umweltkatastrophen sowie menschlich induzierte Krisen wie Terroranschläge, politische Unruhen aber auch Unfälle aufgrund von menschlichem Versagen. Auf natürliche Weise entstandene Krisen werden meistens ausgeglichener hingenommen, weshalb sie ein weniger zerstörerisches und daher kurzfristigeres Ausmaß bezogen auf die Nachfrage annehmen, als jene, die von Menschen verursacht wurden.
Reiseveranstalter sollten jederzeit auf mögliche Krisen vorbereitet sein und vorab Pläne zur Reaktion ausarbeiten, da im Ernstfall oft keine Zeit für eine lange Auseinandersetzung mit dem Problem bleibt. Hilfreich sind im Vorhinein abgeschlossene Versicherungen, die einem finanziellen Ruin vorbeugen können sowie eine genaue Analyse aller ergriffenen Maßnahmen, um Handlungsalternativen zu sammeln. Wird das Krisenmanagement vernachlässigt, kann sich dies negativ auf das Vertrauen der Kunden auswirken und unbedachtes Verhalten zu Umsatzeinbußen führen.
Je nach Krisenfall muss entschieden werden, ob ein Produkt eliminiert, modernisiert, durch ein ähnliches substituiert oder durch ein völlig neues ersetzt wird. Bei der Preispolitik kann eine Preissenkung die Nachfrage wieder stimulieren ebenso wie eine angepasste Konditionenpolitik, die den Verbrauchern mehr Spielraum lässt. In einer Krisensituation tritt das Reisebüro als Mittler vermehrt in den Vordergrund, um Kunden eine Auskunft über die Sachlage zu geben. Verunsicherte Kunden, die eventuell in Erwägung gezogen hatten, ganz auf einen Urlaub zu verzichten, können dadurch möglicherweise noch umgestimmt werden. Allgemein sind umfangreiche Informationen der Fokus aller Kommunikationsmittel, um nicht zu riskieren, dass Konsumenten durch das Verschulden anderer Kanäle falsche Schlüsse ziehen. Urlauber, die eine krisenbehaftete Destination bereist haben, können ebenfalls für eine positive Botschaft hinzugezogen werden, indem ihre Erfahrungen in den sozialen Medien hochgeladen und geteilt werden. Andere potenzielle Urlauber können so durch die Erfahrungen aus erster Hand das Vertrauen zurückgewinnen.
Insgesamt lässt sich feststellen, dass Anpassungsmöglichkeiten an Nachfrageschwankungen bei Reiseveranstaltern immer mehr an Bedeutung gewinnen, da die Schwankungen nicht nur durch vorhersehbare, sondern immer öfter auch durch unvorhersehbare Ereignisse hervorgerufen werden. Flexibilität ist deshalb besonders wichtig, um auch in Zukunft so reagieren zu können, dass die Nachfrage und der Umsatz stabil bleiben.
Alexandra Nekrasow
Lina Grafl schreibt dazu
Positionierungsstrategien deutscher Studien-Reiseveranstalter
Der deutsche Reisemarkt ist vielfältig, eine große Anzahl von Reiseveranstaltern bietet die unterschiedlichsten Reisen für die unterschiedlichsten Zielgruppen an. Innerhalb des großen Tourismusmarktes finden sich zahlreiche Nischensegmente. Zu diesen gehört auch der traditionsreiche Bereich der Studienreisen. Auf diesem großen Markt kann die richtige Positionierung der Dienstleistung „Studienreise“ erfolgsentscheidend für den Reiseveranstalter sein. Die Anbieter müssen sich durch einzigartige Leistungsvorteile von der Konkurrenz abheben um am Markt bestehen zu können. Insbesondere im Dienstleistungssektor müssen der Prozesscharakter sowie die Einbindung des Kunden in den Leistungserstellungsprozess berücksichtigt werden.
Die Immaterialität von Dienstleistungen erschwert den Vergleich zusätzlich und macht die Kaufentscheidung dynamischer und komplexer. Durch die richtige Positionierung wird ein Vertrauensverhältnis zu den Kunden erzielt was die Kaufentscheidung zusätzlich beeinflusst.
Aus Sicht des Unternehmens ist die Positionierung jedoch nicht nur die Beeinflussung der Kunden, sondern auch wichtiger Bestandteil der Marketingstrategie. Neben der Herausarbeitung von Vorteilen für die Zielgruppe dient die Positionierung auch zur Steuerung und Organisation des Marketing-Mix.
Insbesondere in einem Markt wie dem Studienreisemarkt, dessen Wachstum seit einiger Zeit nur äußerst gering ist, kann die richtige Positionierung entscheidend sein.
Ziel der Arbeit war die Beschreibung der IST-Positionierung ausgewählter deutscher Studienreiseveranstalter in Bezug auf die Möglichkeiten der Produktpositionierung und des Value Positioning. Hierzu wurden die Kataloge und die Webseiten der Studien-Reiseveranstalter Biblische Reisen GmbH, Dr. Tigges, Hirsch Reisen GmbH, Karawane Reisen GmbH und Studiosus Reisen München GmbH in einer Wettbewerbsanalyse nach ausgewählten Punkten ausgewertet und miteinander verglichen. Zur Ableitung der Positionierungsstrategien wurden Positionierungsmatritzen in Anlehnung an Lovelock und Wirtz erstellt.
Zunächst wurde der Bereich der Produktpositionierung betrachtet. Hierzu wurden die Studienreiseveranstalter bezüglich ihrer Programmbreite und Programmtiefe analysiert und anschließend ausgewählten Positionierungsstrategien zugeordnet.
Als Marktführer mit der größten Programmbreite und –tiefe zeichnete sich hier Studiosus Reisen München GmbH aus. Bereits seit einiger Zeit behauptet dieser sich als Marktführer und kann die Position durch ständige Produktinnovation erfolgreich verteidigen.
Ausgehend von der Kataloganalyse ergaben sich zwei Studienreiseveranstalter, die sich als Nachfolger zu Studiosus positionieren konnten. Im Gegensatz zu Studiosus Reisen München GmbH konzentriert sich Dr. Tigges auf klassische Studienreisen und verzichtet auf die Ansprache weiterer Zielgruppen. Hirsch Reisen hingegen positioniert sich auf einem anderen Weg als Nachfolger des Marktführers. Während Studiosus und Dr. Tigges den Schwerpunkt ihrer Europareisen auf südeuropäische Länder legen, bietet Hirsch Reisen eine große Auswahl an Destinationen im westeuropäischen Raum an.
Als dritte Möglichkeit der Produktpositionierung wurde die Marktnischen-Positionierung betrachtet. Möglichkeiten zur Spezialisierung bieten sich in verschiedensten Nischen. Indikator für eine Spezialisierung ist die flache Produktbreite und –tiefe. Die Auswertung der Kataloge ergab, dass sich insbesondere Karawane Reisen und Biblische Reisen auf bestimmte Teilbereiche des Studienreisemarktes spezialisiert haben. Biblische Reisen spezialisiert sich insbesondere als Anbieter für Kreuzfahrt-Studienreisen und durch die an religiösen Themen ausgerichteten Reisen bezüglich der Zielgruppe. Karawane Reisen hingegen bietet eine Vielzahl an thematischen Studienreisen, insbesondere mit archäologischem Schwerpunkt an. Eine solche Spezialisierung findet sich bei sonst keinem der betrachteten Reiseveranstalter.
Im zweiten Teil der Arbeit wurde das Value Positioning betrachtet. Hierbei sind die Präferenz- und Preis-Mengen-Strategien besonders wichtig. Da sich die Reiseveranstalter hierbei über die Dimensionen Qualität und Preis positionieren, wurde in der Wettbewerbsanalyse der durchschnittliche Reisepreis pro Person im Doppelzimmer in Verhältnis zu der Qualität des Angebots gesetzt. Zur Bewertung der Qualität wurden die Bereiche Hotelangebot und Airlineangebot, sowie die Mindest- und Höchstteilnehmerzahlen, die durchschnittliche Reisedauer sowie die Reiseleitung betrachtet und hieraus schließlich ein Gesamtranking erstellt.
Aus der daraus resultierenden Positionierungsmatrix wurden schließlich drei der Value Positioning Strategien abgeleitet. Als reinste Form der Präferenzstrategien wurde zunächst die „More-for-More“-Positionierung betrachtet.
Zwei der ausgewählten Studienreiseveranstalter sind in diesem Bereich positioniert. Studiosus Reisen München GmbH setzt bei der Kommunikation der Leistungsvorteile auf die Qualität der Reiseleitung und hat als einziger Reiseveranstalter deren Aus- und Weiterbildung zertifizieren lassen. Die Offenheit des Reiseveranstalters gegenüber der Kundenzufriedenheit führt zu einer hohen wahrgenommenen Qualität, welche den hohen Reisepreis rechtfertigen soll.
Als weiterer Studienreiseveranstalter im Bereich der „More-for-More“-Positionierung ist Karawane Reisen zu nennen. Die Konzentration auf eine Marktücke erlaubt es dem Reiseveranstalter, eine höhere Qualität zu einem höheren Preis anzubieten.
Ähnlich wie die Nachfolgerpositionierung ist die „More-for-the-Same“-Positionierung zu betrachten. Hierunter werden Dienstleistungen betrachtet, deren Qualität vergleichbar zu direkten Wettbewerber mit höherem Preis ist. In diesem Bereich findet sich insbesondere Dr. Tigges. Ausgehend von der Nachfolgerposition am Markt und der Ausrichtung der Muttergesellschaft Gebeco bezüglich der Nachhaltigkeit kann sich der Studienreiseveranstalter hier von der Konkurrenz abheben.
Als letzte Positionierungsmöglichkeit wurde die „The-Same-for-Less“-Positionierung betrachtet. Bei dieser Strategie steht nicht die Kommunikation von Leistungs- oder Qualitätsvorteilen im Vordergrund, sondern das Erzielen eines Preisvorteils gegenüber der Konkurrenz. Dem Kunden soll eine vergleichbare Leistung für einen niedrigeren Preis vermittelt werden. Das wichtigste Verkaufsargument ist daher der Preis. Während diese Form der Preis-Mengen-Strategie überwiegend bei Pauschalreiseveranstaltern zu finden ist, lassen sich Ansätze dieser auch bei den ausgewählten Studienreiseveranstaltern erkennen.
Der Vergleich des durchschnittlichen Reisepreises ergab, dass Hirsch Reisen im Vergleich die günstigsten Reisen anbietet. Auf die günstigen Reisepreise werden weitere Frühbucherrabatte gewährt und bereits auf der Titelseite des Kataloges wird auf diese hingewiesen. Während auch Hirsch Reisen die Qualität seines Studienreiseprogramms betont, zeigt die Wettbewerbsanalyse deutliche Unterschiede zu den Veranstaltern Studiosus, Dr. Tigges und Karawane Reisen.
Lina Grafl
Raphaela Riegger schreibt dazu
Aktionsmöglichkeiten touristischer Produkte in der Reifephase des Lebenszyklus
Das Konzept des Produktlebenszyklus ist für das Marketing von großer Bedeutung, da es Erkenntnisse über die Wettbewerbsdynamik eines Produktes mit sich bringt. Auswirkungen auf die Wettbewerbsbedingungen hat insbesondere die Tatsache, dass viele Teilmärkte durch Sättigungserscheinungen und eine Verkürzung des Produktlebenszyklus geprägt sind. Die immer kürzer werdenden Lebenszyklen im Tourismus lassen sich unter anderem mit dem Dienstleistungscharakter touristischer Produkte begründen, da diese einfacher und schneller von Mitbewerbern imitiert werden können. Dies führt zu einem verschärften Wettbewerb und einer Notwendigkeit der Maßnahmenergreifung, um auf einem Markt bestehen zu können.
Für ein Unternehmen ist es daher von großer Bedeutung, zu wissen, in welcher Phase des Lebenszyklus sich ein Produkt momentan befindet, da unterschiedliche Strategien in Abhängigkeit von der jeweiligen Phase notwendig sind. Aufgrund der fundamentalen Veränderung des Wettbewerbsumfeldes und der damit verbundenen Notwendigkeit zur Ergreifung von schwierigen strategischen Reaktionen stellt die Reifephase eine besonders kritische Phase dar. Oft wird der Übergang in diese Phase zu spät erkannt und vor den notwendigen Maßnahmen zurückgeschreckt. Die folgende Arbeit befasst sich daher speziell mit den Aktionsmöglichkeiten in der Reifephase des Lebenszyklus, wobei hauptsächlich die touristischen Produkte von Reiseveranstaltern, Destinationen und Hotels betrachtet werden.
Das Konzept des Produktlebenszyklus beruht darauf, dass Produkte, vergleichsweise wie Organismen, nur eine limitierte Lebensdauer aufweisen und während ihrer Existenz am Markt verschiedene Phasen durchlaufen. Im Produktlebenszyklusmodell wird daher die Zeit vom Markteintritt eines Produktes bis zum Ausscheiden aus dem Markt beschrieben, wobei die Umsatzentwicklung in Abhängigkeit vom Zeitverlauf dargestellt wird. Idealtypisch wird diesem eine Normalverteilung (= Gauß’che Glockenkurve) unterstellt. Jedoch ist nur die Reihenfolge der Phasen im Allgemeinen festgelegt, nicht aber die Anzahl und Länge der Phasen, da diese von Produkt zu Produkt variieren. Somit kann das Modell nicht in genaue Zeiträume eingeteilt werden und stellt eher ein Gedankenmuster mit idealtypischer Sichtweise dar. Die folgende Arbeit wurde in Anlehnung an das Vier-Phasenmodell erstellt, welches den Produktlebenszyklus in die Einführungs-, Wachstums-, Reife- und Degenerationsphase unterteilt.
Die Reifephase stellt normalerweise die längste Zyklusphase dar und wird vor allem durch ein verlangsamtes Absatzwachstum gekennzeichnet. Um näher auf die touristischen Produkte in dieser Phase einzugehen, wurde in dieser Arbeit zunächst auf die touristischen Produkte von Reiseveranstaltern, Hotels und Destinationen in der Reifephase eingegangen und die Gründe für den Eintritt sowie deren Auswirkungen erläutert. Allgemein kann gesagt werden, dass die Umsatzkurve zu Beginn der Reifephase degressiv steigt und somit eine Konsolidierung ankündigt, wobei das Umsatzmaximum erreicht wird, bevor es dann zu einem Rückgang kommt. Die Gewinnrate des Produktes fällt in dieser Phase langsam ab, allerdings sind die absoluten Gewinne hier am Höchsten. Somit stellt die Reifephase im Allgemeinen einerseits die umsatzstärkste, aber andererseits, durch den beginnenden Umsatzrückgang gegen Ende, auch eine sehr kritische Phase dar. Aufgrund der hohen Gewinne in dieser Phase sollte versucht werden, die Reifephase eines Produktes möglichst lange zu halten und das Eintreten der Degenerationsphase hinauszuzögern. Hierfür müssen jedoch entscheidende Marketingmaßnahmen getroffen werden, welche im Zuge dieser Arbeit ermittelt wurden.
Die verschiedenen Aktionsmöglichkeiten wurden unter Einbeziehung des Marketing Mix erläutert und folglich Maßnahmen in Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik dargestellt. Hierbei wurden die jeweiligen Aktionsmöglichkeiten vorgestellt und begründet, sowie durch touristische Beispiele ergänzt.
Hinsichtlich der Produktpolitik wurde auf die Produktvariation und die Produktdifferenzierung eingegangen. Durch diese Maßnahmen können dem Kunden neue Vorteile geboten werden, was aufgrund der sich stets ändernden Kundenwünsche und Nachfragebedürfnisse erforderlich ist, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Preispolitisch wurden die Maßnahmen der Preissenkungen und Preisnachlässe dargestellt, da somit eine Steigerung des Absatzes der touristischen Produkte in der Reifephase erreicht werden kann. Allgemein lässt sich sagen, dass die Preispolitik, aufgrund des in der Reifephase herrschenden aggressiven Wettbewerbs und den daraus resultierenden Preiskämpfen, eine wichtige Rolle spielt. Durch die schnelle Durchführbarkeit und leichte Kommunikation von Preisänderungen, stellt dieses Marketinginstrument einen flexiblen Wettbewerbsparameter dar, der eine schnelle Wirkung erzielt und in dieser Phase oft das entscheidende Buchungskriterium ist. In Bezug auf die Kommunikationspolitik stellen Kundenbindungssysteme, Erinnerungswerbung und die Hervorhebung von USPs Aktionsmöglichkeiten dar, welche in dieser Arbeit genauer betrachtet wurden. Besonders in der Reifephase sind diese Maßnahmen von großer Bedeutung, um im Wettbewerb bestehen zu können und die Marktstellung des Produktes zu erhalten.
Geschäftsbeziehungen sollen dadurch verlängert und Kundenloyalität erzeugt werden. Außerdem ist es von Bedeutung die Präsenz des Produktes beizubehalten und, durch die Herausstellung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber der Konkurrenz, Kundenpräferenzen zu realisieren. Da die Reifephase von einer intensiven Distributionsdichte geprägt ist, ist es hinsichtlich der Distributionspolitik des Weiteren wichtig, das bereits vorhandene Vertriebsnetz zu verdichten, sowie neue, bislang nicht genutzte Vertriebswege einzuschalten. Ziel dieser Maßnahmen ist es, möglichst alle potentiellen Kunden zu erreichen, um eine Ubiquität der Produkte durch intensive Distribution zu bewirken.
Zusammenfassend lässt sich somit sagen, dass dem Konzept des Produktlebenszyklus vor allem im Tourismus eine große Aussagekraft beigemessen werden kann. Die dargestellten Marketingmaßnahmen müssen jedoch in Abstimmung zueinander eingesetzt werden, um eine erfolgreiche Wirkung zu erzielen. Die optimale Kombination der verschiedenen Instrumente soll folglich das Ziel der Reifephase, den größtmöglichen Gewinn bei gleichzeitiger Sicherung des Marktanteils, verwirklichen.
Raphaela Riegger
Norbert Riegger schreibt dazu
Hallo Raphaela Riegger
Meine Frage: Kann ein Produkt, das sich bereits in der Degenerationsphase befindet, durch gezielte Marketingmaßnahmen in die Reifephase zurückgeführt werden, oder ist der Entwicklungsverlauf immer irreversibel?
Mit freundlichem Gruß
Norbert Riegger